+7 (499) 322-30-47  Москва

+7 (812) 385-59-71  Санкт-Петербург

8 (800) 222-34-18  Остальные регионы

Звонок бесплатный!

Антикризисное управление предприятием: задачи и цели 2019 год

Тема 2. Антикризисное управление организацией.

1. Цели, задачи и функции антикризисного управления.

2. Государственное регулирование кризисных ситуаций. Опыт антикризисного управления в странах с развитой рыночной экономикой.

3. Стратегия и тактика антикризисного управления.

4. Основные направления повышения устойчивости деловой организации.

Цели, задачи и функции антикризисного управления.

Термин «антикризисное управление»возник сравнительно недавно с началом реформирования экономики России и с постепенным вхождением страны в состояние кризиса. Очевидно, что для выхода экономики из кризиса необходим новый тип управления, кардинально отличающийся от менеджмента, осуществляемого в стабильных условиях.

Большинство авторов, имеющих публикации по данной проблематике, полагают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовые результаты действующего на рынке предприятия становятся уже печальными. Главное в антикризисном управлении — обеспечение условий, при которых финансовые затруднения не могут иметь постоянный, стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.

Антикризисное управление – это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики.

Антикризисное управление как понятие может применяться в широком и узком смыслах.

В широком смысле антикризисное управление – это системное управление объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, как противодействие кризису.

В узком смысле антикризисное управление – это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая в случае ее затяжного непреодолимого характера нейтрализуется через процедуру банкротства.

Как и в любом другом виде управления, в антикризисном управлении существуют объекты и субъекты управления.

К объектам антикризисного управления относятся организации, предприятия и региональные экономические структуры: муниципальные образования и субъекты федерации. Возможность проведения антикризисных мероприятий в отношении региональных структур предусмотрена, например, бюджетным законодательством.

Субъектами антикризисного управления выступают собственники и менеджеры предприятий и организаций, государственные органы власти и управления, кредиторы, кризис-менеджеры (в судебных процедурах банкротства — арбитражные управляющие).

Главная цель антикризисного управления – обеспечение прочного положения компании на рынке и его стабильного устойчивого финансового состояния.

Задачи антикризисного управления:
1. Предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему.
2. Воспрепятствование опасным факторам кризиса.
3. Управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить).
4. Обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном состоянии.
5. Ослабление негативных последствий кризиса.
6. Использование факторов и последствий кризиса для развития организации.

Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции.

Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса.

Можно выделить шесть функций:

1. предкризисное управление,

2. управление в условиях кризиса,

3. управление процессами выхода из кризиса,

4. стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости),

5. минимизация потерь и упущенных возможностей,

6. своевременное принятие решений.

Управление предприятиями в период их неустойчивого функционирования (в особенности в кризисных условиях) отличается от менеджмента динамично развивающейся организационной системы.

Таблица «Сравнительные характеристики традиционного и антикризисного управления»

Сущность антикризисного менеджментаопределяют следующие характеристики:

¾ кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

¾ кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

¾ к кризисам можно и необходимо готовиться;

¾ управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний;

¾ кризисами можно управлять;

¾ управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Все проблемы антикризисного управления можно распределить по четырем группам:

1. проблемы распознавания предкризисных ситуаций;

2. методологические проблемы жизнедеятельности организации (формулировка миссии и цели управления, определение путей, средств и методов управления в условиях кризисной ситуации, проблемы финансово-экономического характера, проблемы организационного и правового содержания, множество социально-психологических проблем);

3. проблемы технологии управления(проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения организационной системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений, проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций, проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса);

4. проблемы конфликтологии и управления персоналом.

Кризисы различны и управление ими может быть различным. Это многообразие помимо прочего проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления.

Схема «Антикризисное управление: требования к системе, механизму и процессу управления»

Обеспечение быстрого и устойчивого развития национального хозяйства, отраслей и предприятий является одной из наиболее важных задач современного периода экономического развития Республики Беларусь.

Несмотря на определенные успехи в развитии страны, качественные показатели экономического роста продолжают находиться на довольно низком уровне. Так за январь-июнь 2015 года в Беларуси убыточными были 1569 организаций, или 19,8% от общего количества организаций, учитываемых в текущем порядке (за январь-июнь 2014 г. — 1119 организаций, или 14,1%). По данным Белстата, сумма чистого убытка убыточных организаций в первом полугодии 2015 года составила 15,6 триллионов рублей, что в 2,3 раза больше, чем за январь-июнь 2014 года [22].

Это свидетельствует о том, что эффективность антикризисного управления в традиционных формах его осуществления остается весьма низкой. Более того, наблюдается тенденция к дальнейшему снижению его эффективности.

Между тем, любое грамотное управленческое решения должно быть итогом сбалансированного восприятия действительности, при котором минимизируются риски и угрозы, максимизируются прибыли и доходы. Практика показывает, что даже затяжные и глубокие кризисы преодолеваются предприятиями при разработке глобальных инновационных стратегий, повышения конкурентоспособности. Анализ источников роста конкурентоспособности и стабильности предприятий в кризисных условиях свидетельствуют о возможности поисков ресурсов для развития. Однако опыт таких предприятий требует тщательного изучения.

Целью работы является исследование антикризисного управления на предприятии и разработка практических рекомендаций по его устойчивому развитию.

Реализация цели предполагает решение следующих задач:

· исследование сущности, задач и принципов антикризисного управления предприятием;

· раскрытие института банкротства и его роли в антикризисном управлении;

· определение инструментов антикризисного управления;

· оценка финансовой устойчивости и платежеспособности ОАО «Большая Крыница»

· диагностика банкротства ОАО «Большая Крыница»;

· разработка практических рекомендаций по оздоровлению и устойчивому развитию ОАО «Большая Крыница».

Объектом исследования является ОАО «Большая Крыница».

Предметом исследования являются инструменты антикризисного менеджмента.

В работе были использованы общенаучные и специальные методы исследования: системного и сравнительного анализа, статистические и экономико-математические методы, методы графического представления результатов и т.д.

Кризисные явления в экономике исследовались в работах Л. Абалкина, С. Глазьева, В. Кузьменко, С. Меньшикова и Л. Клименко, М. Туган-Барановского, Ю. Яковца и др. В разработку проблем анализа и управления деятельностью хозяйствующих субъектов и их адаптации к воздействию факторов внешней среды существенный вклад внесли И. Ансофф, П. Друкер, Э. Кемпбелл, Г. Минцберги др. Вопросы теории и практики антикризисного управления в Республике Беларусь нашли широкое освещение в трудах таких авторов как В.А. Акулич, В.Ф. Байнев, А.А. Быков, Т.Н. Беляцкая, П.А. Достанко, В.А. Емельянов, В.В. Валетко, В. С. Коржов, Э.В. Крум и д.р.

Структура работы соответствует порядку поставленных для решения задач и включает введение, основную часть из трех глав, заключение, список использованных источников и приложения.

Это интересно:  Несоразмерность неустойки последствиям нарушения обязательства 2019 год

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Сущность, задачи и принципы антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление (англ. sustainable development) – процесс применения различных мероприятий и решений, направленных на оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, а также – создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния экономики региона или страны в целом.

Основными кризисами, которым может быть подвержена финансово-хозяйственная деятельность субъектов экономики, считаются кризис неплатежеспособности, нерентабельность оказываемых товаров, работ, услуг, кадровый кризис, и др. [3, c.21].

К возникновению кризиса на уровне хозяйствующих субъектов приводят следующие факторы:

· внутренние факторы – ошибки в производственной, финансовой, маркетинговой стратегии, нерациональное использование ресурсов, непрофессиональный менеджмент, низкий уровень организационной и корпоративной культуры;

· внешние факторы — макроэкономическая нестабильность в стране, несбалансированная денежно-кредитная, валютная и бюджетно-налоговая политика, неудовлетворительная структура доходов и расходов населения, нестабильность функционирования базовых политико-правовых институтов, отставание в научно-техническом развитии, отсутствие конкуренции [5, c.81].

Главная цель антикризисного управления — предотвратить кризисные явления, обеспечить прочное положение на рынке и стабильно устойчивые финансы организации.

Сущность антикризисного управления раскрывается в следующих положениях:

— кризисы можно предвидеть, отодвигать или ускорять;

— кризисы можно смягчать и минимизировать их последствия;

— управление в условиях кризиса требует специальных знаний, опыта и искусства;

— кризисные процессы могут быть до определённого предела управляемыми [10, c.32].

Задачи антикризисного финансового управления:

1)своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса.

2) устранение неплатежеспособности предприятия.

3) восстановление финансовой устойчивости предприятия.

4) предотвращение банкротства и ликвидации предприятия.

5)минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия [5, c.84].

Функции антикризисного управления — это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на прямой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и после кризиса.

Можно выделить три функции антикризисного управления:

— управление в условиях кризиса;

— управление процессами выхода из кризиса [10, c.35].

Принципы системы антикризисного финансового управления:

1. Принцип постоянной готовности реагирования заключается в необходимости поддержания постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития.

2. Принцип превентивности действий. Этот принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу финансового кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его негативных последствий. Реализация этого принципа обеспечивается ранней диагностикой предкризисного финансового состояния предприятия и своевременным использованием возможностей нейтрализации финансового кризиса. В этом случае антикризисное финансовое управление использует методологию «управления по слабым сигналам».

3. Принцип срочности реагирования. Каждое из негативных проявлений финансового кризиса не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые сопутствующие ему негативные финансовые последствия. Поэтому чем раньше будут включены антикризисные финансовые механизмы по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями по восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.

4. Принцип адекватности реагирования. Используемая система финансовых механизмов по нейтрализации или разрешению финансового кризиса в подавляющей своей части связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п.). При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и масштабов их использования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его разрешения должно исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню.

5. Принцип комплексности принимаемых решений. Практически каждый финансовый кризис предприятия по источникам генерирующих его факторов, а соответственно и по формам проявления своих негативных последствий носит комплексный характер. Аналогичный комплексный характер должна носить и система разрабатываемых и реализуемых антикризисных мероприятий.

6. Принцип альтернативности действий. Этот принцип предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных финансовых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат [6, c.92].

7. Принцип адаптивности управления. В процессе развития финансового кризиса генерирующие его факторы характеризуются обычно высокой динамикой. Это предопределяет необходимость высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды.

8. Принцип приоритетности использования внутренних ресурсов. В процессе антикризисного управления, особенно на ранних стадиях диагностики финансового кризиса, предприятие должно рассчитывать преимущественно на внутренние финансовые возможности его нейтрализации. В этом случае предприятие может избежать потери управляемости и процедур внешнего контроля своей финансовой деятельности.

9. Принцип оптимальности внешней санации. Принцип оптимальности внешней санации предполагает, что при выборе ее форм и состава внешних санаторов следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе антикризисного финансового управления. Такими критериями могут быть сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной стоимости предприятия и другие.

10. Принцип эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов [6, c.94].

Рассмотренные принципы служат основой организации системы антикризисного финансового управления предприятием.

Антикризисное финансовое управление – это система принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных и управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

Задачи антикризисного финансового управления:

1) Своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса.

2) Устранение неплатежеспособности предприятия.

3) Восстановление финансовой устойчивости предприятия.

4) Предотвращение банкротства и ликвидации предприятия.

5) Минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия.

Принципы системы антикризисного финансового управления:

1. Принцип постоянной готовности реагирования заключается в необходимости поддержания постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития.

2. Принцип превентивности действий. Этот принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу финансового кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его негативных последствий. Реализация этого принципа обеспечивается ранней диагностикой предкризисного финансового состояния предприятия и своевременным использованием возможностей нейтрализации финансового кризиса. В этом случае антикризисное финансовое управление использует методологию «управления по слабым сигналам».

3. Принцип срочности реагирования. Каждое из негативных проявлений финансового кризиса не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые сопутствующие ему негативные финансовые последствия. Поэтому чем раньше будут включены антикризисные финансовые механизмы по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями по восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.

4. Принцип адекватности реагирования. Используемая система финансовых механизмов по нейтрализации или разрешению финансового кризиса в подавляющей своей части связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п.). При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и масштабов их использования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его разрешения должно исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню.

Это интересно:  Ликвидация НПФ, не занимающихся ОПС, должна проводиться арбитражными управляющими - ВС РФ 2019 год

5. Принцип комплексности принимаемых решений. Практически каждый финансовый кризис предприятия по источникам генерирующих его факторов, а соответственно и по формам проявления своих негативных последствий носит комплексный характер. Аналогичный комплексный характер должна носить и система разрабатываемых и реализуемых антикризисных мероприятий.

6. Принцип альтернативности действий. Этот принцип предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных финансовых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат.

7. Принцип адаптивности управления. В процессе развития финансового кризиса генерирующие его факторы характеризуются обычно высокой динамикой. Это предопределяет необходимость высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды.

8. Принцип приоритетности использования внутренних ресурсов. В процессе антикризисного управления, особенно на ранних стадиях диагностики финансового кризиса, предприятие должно рассчитывать преимущественно на внутренние финансовые возможности его нейтрализации. В этом случае предприятие может избежать потери управляемости и процедур внешнего контроля своей финансовой деятельности.

9. Принцип оптимальности внешней санации. Принцип оптимальности внешней санации предполагает, что при выборе ее форм и состава внешних санаторов следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе антикризисного финансового управления. Такими критериями могут быть сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной стоимости предприятия и другие.

10. Принцип эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов.

Рассмотренные принципы служат основой организации системы антикризисного финансового управления предприятием.

Содержание процесса антикризисного финансового управления предприятием

Антикризисное финансовое управление предприятием представляет собой процесс, основным содержанием которого является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их негативных последствий. Особенностью этого управления в сравнении с другими функциональными видами управления предприятием является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересов различных групп работников. Для осуществления антикризисного финансового управления на предприятии часто создается специальная группа высококвалифицированных менеджеров, наделяемая особыми полномочиями в принятии и реализации управленческих решений, а также соответствующими финансовыми ресурсами.

Этапы процесса антикризисного финансового управления предприятием:

1. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса. Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга финансовой деятельности предприятия как самостоятельный его блок с целью выявления ранних признаков возможного финансового кризиса.

На первой стадии в системе общего финансового мониторинга устанавливается особая группа объектов наблюдения, формирующих возможное «кризисное поле», т.е. параметров финансового состояния предприятия, нарушение которых свидетельствует о кризисном его развитии.

На второй стадии в разрезе каждого из параметров «кризисного поля» формируется система наблюдаемых показателей — «индикаторов кризисного развития». В систему таких индикаторов включаются как традиционные, так и специальные финансовые показатели, отражающие различные симптомы предкризисного финансового состояния предприятия или его финансового кризиса.

На третьей стадии определяется периодичность наблюдения показателей — «индикаторов кризисного развития». Как правило, показатели этой группы наблюдаются с наиболее высокой периодичностью в общей системе финансового мониторинга. Более того, в периоды высокой динамики факторов внешней финансовой среды, реализующих угрозу финансового кризиса предприятия, основные из этих показателей требуют ежедневного наблюдения.

На четвертой стадии по результатам мониторинга определяются размеры отклонений фактических значений показателей — «индикаторов кризисного развития» от предусмотренных (плановых, нормативных).

На пятой стадии проводится анализ отклонений показателей по каждому из параметров «кризисного поля». В процессе анализа устанавливается степень отклонений, вызвавшие их причины, а также возможное влияние таких отклонений на конечные результаты финансовой деятельности.

На шестой стадии по результатам мониторинга осуществляется предварительная диагностика характера развития финансовой деятельности предприятия и его финансового состояния. В процессе такой диагностики констатируется «нормальное», «предкризисное» или «кризисное» финансовое состояние предприятия.

2. Разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению финансового кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия. Антикризисное финансовое управление предприятием на этом этапе характеризуемое как «управление по слабым сигналам», носит преимущественно превентивную направленность.

На первой стадии оценивается возможность предотвращения финансового кризиса в условиях предстоящей динамики факторов внешней и внутренней финансовой среды предприятия.

На второй стадии в зависимости от результатов такой оценки дифференцируются направления действий — их направленность на предотвращение финансового кризиса или на смягчение условий его будущего протекания (если в силу активного воздействия факторов внешней финансовой среды предотвратить финансовый кризис не представляется возможным).

На третьей стадии разрабатывается система превентивных антикризисных мероприятий, направленных на нейтрализацию угрозы финансового кризиса. Основными из таких превентивных мероприятий являются: сокращение объема финансовых операций на наиболее рискованных направлениях финансовой деятельности предприятия; повышение уровня внутреннего и внешнего страхования финансовых рисков, связанных с факторами, генерирующими угрозу финансового кризиса; реализация части излишних или неиспользуемых активов предприятия с целью увеличения резервов финансовых ресурсов; конверсия в денежную форму дебиторской задолженности и эквивалентов денежных средств.

На четвертой стадии по результатам реализации превентивных антикризисных мероприятий определяется их эффективность (по уровню достижения поставленных целей) и при необходимости принимаются дополнительные меры.

3. Идентификация параметров финансового кризиса при диагностировании его наступления. Такая идентификация осуществляется на основе классификации финансовых кризисов предприятия по результатам мониторинга показателей — «индикаторов кризисного развития».

На первой стадии идентифицируется масштаб охвата финансовой деятельности предприятия финансовым кризисом, т.е. определяется, носит ли он системный или структурный характер. Если финансовый кризис идентифицирован как структурный, то определяется его преимущественная структурная форма.

На второй стадии идентифицируется степень воздействия финансового кризиса на финансовую деятельность, т.е. выявляется, носит ли он легкий, глубокий или катастрофический характер. Каждая из этих форм финансового кризиса в процессе идентификации может получать более дифференцированную оценку.

На третьей стадии с учетом ранее проведенных оценок прогнозируется возможный период протекания финансового кризиса предприятия.

При необходимости в процессе идентификации параметров финансового кризиса могут быть использованы и другие признаки его классификации.

4. Исследование факторов, обусловивших возникновение финансового кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления. Такое исследование последовательно осуществляется следующим образом:

На первой стадии идентифицируются отдельные факторы финансового кризиса. В процессе такой идентификации вся их совокупность подразделяется на внешние и внутренние факторы.

На второй стадии исследуется степень влияния отдельных факторов на формы и масштабы финансового кризиса предприятия в разрезе отдельных параметров «кризисного поля».

На третьей стадии прогнозируется развитие факторов финансового кризиса и их совокупное негативное влияние на развитие финансовой деятельности предприятия.

5. Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению финансового кризиса. Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов.

На первой стадии оценивается объем чистого денежного потока предприятия, генерируемого в кризисных условиях его функционирования, и степень его достаточности для преодоления финансового кризиса.

На второй стадии оценивается состояние страховых резервов финансовых ресурсов предприятия и их адекватности масштабам угроз, генерируемых финансовым кризисом.

На третьей стадии определяются возможные направления экономии финансовых ресурсов предприятия в период протекания финансового кризиса (экономия текущих затрат, связанных с осуществлением операционной деятельности; экономия инвестиционных ресурсов за счет приостановления реализации отдельных реальных инвестиционных проектов и т.п.).

Это интересно:  Как продать долг коллекторам и правила составления соглашения 2019 год

На четвертой стадии определяются возможные альтернативные внешние источники формирования финансовых ресурсов, необходимые для функционирования предприятия в кризисных условиях и его вывода из состояния финансового кризиса.

На пятой стадии оценивается качественное состояние финансового потенциала предприятия с позиций возможного преодоления финансового кризиса — уровень квалификации финансовых менеджеров, их способность к быстрому реагированию на изменения факторов внешней финансовой среды, эффективность организационной структуры финансового управления и т.п.

6. Выбор направлений механизмов финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового состояния. Выбор таких механизмов призван стабилизировать финансовое состояние предприятия путем соответствующих преобразований важнейших параметров его финансовой структуры — структуры капитала, структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источников формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п.

Выбор конкретных механизмов финансовой стабилизации в процессе реструктуризации основных параметров финансовой деятельности предприятия в условиях его кризисного развития должен быть направлен на поэтапное решение следующих задач:

восстановление финансовой устойчивости;

финансовое обеспечение устойчивого роста предприятия в долгосрочной перспективе.

7. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такая комплексная программа разрабатывается обычно в форме двух альтернативных документов — комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса или инвестиционного проекта финансовой санации предприятия.

Комплексный план мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса разрабатывается в тех случаях, когда предусматривается использование преимущественно внутренних механизмов финансовой стабилизации в рамках объема финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников. Этот план содержит следующие основные разделы:

перечень антикризисных мероприятий;

объем финансовых ресурсов, выделяемых для их реализации;

сроки реализации отдельных антикризисных мероприятий;

лица, ответственные за реализацию отдельных антикризисных мероприятий;

ожидаемые результаты финансовой стабилизации.

Инвестиционный проект финансовой санации предприятия разрабатывается в тех случаях, когда предприятие для выхода из финансового кризиса намеренно привлечь внешних санаторов.

После разработки и утверждения комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса предприятие приступает к ее реализации.

8. Контроль реализации программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такой контроль возлагается, как правило, на главных менеджеров предприятия. Основная часть мероприятий комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса контролируется в системе оперативного финансового контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля выполнения программы требуют периодического обсуждения с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мероприятий.

9. Разработка и реализация мероприятий по устранению предприятием негативных последствий финансового кризиса. Система таких мероприятий на каждом предприятии носит индивидуализированный характер и направлена на последующую стабилизацию качественных структурных преобразований его финансовой деятельности.

1.Сущность и задачи антикризисного управления.

Сущность антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; кризисами можно управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Антикризисное управление – это наука и практическая область деятельности, которая возникла около 100 лет назад. В результате эволюции теории антикризисного управления в настоящее время сложилось понимание антикризисного управления, как управления по предупреждению, предотвращению кризиса и выхода из кризиса с минимальными потерями.

Антикризисное управление представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и предотвращение финансовых кризисов, а также на минимизацию их негативных финансовых последствий. Главная цель антикризисного управления – это восстановление финансового равновесия и минимизация размеров снижения рыночной стоимости предприятия.

Антикризисное управление возникло как одно из направлений финансового менеджмента, который можно определить как целенаправленную деятельность субъекта управления (высшего руководства предприятия и его финансовых служб), направленную на достижение желаемого финансового состояния предприятия) иначе говоря, управление предприятием для достижения им намеченных финансовых результатов и их эффективности

В зависимости от стадии кризиса выделяю следующие виды антикризисного управления.

Основными задачами антикризисного управления являются (подцели):

1. Диагностика развития предкризисного финансового состояния предприятия и принятие своевременных профилактических мер по недопущению кризиса.

2. Устранение неплатежеспособности предприятия. Эта задача является наиболее неотложной в системе антикризисного управления. В ряде случаев решение этой задачи может привести к недопущению углубления кризиса.

3. Восстановление финансовой устойчивости. Реализация этой задачи требует наибольших усилий и финансовых затрат.

4. Предотвращение ликвидации и банкротства предприятия. Такая задача решается, если диагностирован глубокий и катастрофический кризис, когда у предприятия не хватает внутренних ресурсов для выхода из кризиса.

5. Минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия.

2.Принципы антикризисного управления.

Для обеспечения эффективности антикризисного управления оно должно отвечать определённым требованиям, которые реализуются через соблюдение следующих основных принципов:

1. Принцип постоянной готовности к реагированию. Предполагает высокую гибкость управления в условиях мобильной внешней и внутренней среды.

2. Принцип превентивности действий (работать на опережение). Данный принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу банкротства, чем осуществлять реабилитационные процедуры по разрешению кризиса и обеспечивать минимизацию потерь от кризиса.

3. Принцип срочности реагирования. Одним из важных свойств кризиса является способность к расширению с каждым производственным циклом, поэтому ликвидация отклонений от нормального хода деятельности предприятия должна происходить уже на первых стадиях кризиса.

4. Принцип адекватности реагирования. Данный принцип предполагает, что меры антикризисного воздействия должны быть соразмерны с масштабом кризиса.

5. Принцип комплексности принимаемых решений. Выход из кризиса должен обеспечиваться комплексом организационно-экономических мероприятий, связанных с отдельными функциями в управлении.

6. Принцип альтернативности действий. Этот принцип предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа альтернативных проектов, с определением их уровня результативности и затрат.

7. Принцип приоритетности внутренних ресурсов. Означает, что основа выхода из кризиса – мобилизация внутренних резервов.

8. Принцип оптимальности внешней санации. Если финансовый кризис диагностирован лишь на позднем этапе, этот кризис носит системный характер, а его масштаб носит глубинный или катастрофический характер, то внутренних усилий для его устранения недостаточно и предприятие прибегает к внешней санации. При выборе форм санации и внешних санаторов, необходимо исходить из определённых критериев. Такими критериями могут быть: сохранение управления предприятием предыдущими учредителями, недопущение «размывания» собственности, сохранение или минимизация потерь рыночной стоимости предприятия.

9. Принцип эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлениями эффекта от мероприятий антикризисного управления с затратами на их реализацию.

Статья написана по материалам сайтов: lektsii.org, megaobuchalka.ru, studopedia.su, studopedia.org.

»

Помогла статья? Оцените её
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Загрузка...
Добавить комментарий

Adblock detector