Антикризисный консалтинг – основные мероприятия и результаты 2019 год

Антикризисный консалтинг — комплекс мероприятий, направленных на стабилизацию положения фирмы, решение комплекса проблем, направленных на значительное повышение эффективности бизнеса.

Основная задача антикризисного консалтинга — это сохранение, восстановление платежеспособности, проведение процедур финансового оздоровления в досудебном периоде для предприятий различных форм собственности, имеющих признаки несостоятельности и банкротства; разработка стратегии с целью профилактики кризисных явлений, недопущения их повторения в будущем.

Компания проанализировала антикризисные меры в восьми странах, включая Великобританию, Германию, США, Францию, Канаду, Казахстан и Украину. В результате Россия среди этих государств по рассчитанному ФБК индексу антикризисной эффективности оказалась на последнем — восьмом — месте.

Формы антикризисного консалтинга можно разделить на виды:

  • 1. Прямой консалтинг собственников и руководителей хозяйственной организации. Как правило, первые лица компании имеют четкие представления о том, как должен строиться их бизнес, эти представления зарекомендовали себя. Однако в сложившейся кризисной ситуации многие из них должны быть пересмотрены, бизнес должен подвергнуться реструктуризации, чтобы компания выжила и стабильно функционировала.
  • 2. Выполнение определенных консалтинговых мероприятий:
    • — консультации по вновь возникающим проблемам;
    • — диагностика хозяйственной деятельности предприятия, ее финансового состояния;
    • — определение антикризисной стратегии;
    • — разработка плана антикризисных мероприятий, оценка его рисков и последующее сопровождение его выполнения;
    • — сопровождение предприятий при реализации плана;
    • — разработка профилактических мероприятий по недопущению кризисных явлений.
  • 3. Антикризисные рефлексивные игры по методу моделирования коллективной деятельности с участием владельцев, руководителей, менеджеров и ведущих специалистов. При этом посредством презентаций, свободного обсуждения оценивается текущий бизнес компании (модель Как есть») и строится новая концепция бизнеса (модель «Как должно быть»), способная в условиях кризиса обеспечить выживаемость и последующее развитие. Такая модель должна быть комплексной — охватывать всю организационную систему, вовлекать в организационные изменения весь персонал организации. Другой важный момент — это инновационность разрабатываемой модели, наличие в ней нестандартных решений, способных вывести предприятие из кризисного состояния. Зачастую такие игры позволяют изменить мировоззрение владельцев и сотрудников предприятия, их точки зрения на сложившуюся ситуацию, что является очень полезным.

Консультант при проведении игры выступает в роли фасилитатора и мотиватора, обеспечивая ее нужную направленность, бесперебойность, соблюдение установленных правил и, безусловно, креативность.

  • 4. Разбор кейс-стади, построенных на основе личного опыта консультанта или являющихся классическими в мировой, российской, отраслевой практике антикризисного менеджмента.
  • 5. Использование методов бенчмаркинга и оценка того, как ведут себя деловые партнеры, конкуренты организации-заказчика в сложившихся условиях кризиса, насколько их действия применимы для нее.
  • 6. Разработка и реализация программ реструктуризации компании:
    • — реструктуризация бизнеса на основе новой стратегии развития;
    • — реструктуризация собственности (акционерного капитала);
    • — реструктуризация имущественного комплекса;
    • — реструктуризация задолженности;
    • — реструктуризация системы управления.

При анализе кризисной ситуации консультанту необходимо оценить ее характер и причины возникновения. Кризисная ситуация может быть:

  • — долговременной (затяжной, хронической) и кратковременной;
  • — локальной (точечной) и системной (комплексной);
  • — связанной с действием внутренних или внешних факторов;
  • — проявляться в определенной функциональной сфере — научно-технической, финансовой, производственной, управления персоналом и т. д.

При изучении причин кризиса необходимо использовать следующие виды анализа:

  • 1. Исторический (ретроспективный) анализ, который заключается в изучении тенденций, сложившихся за определенный период в прошлом. Его задачи:
    • — определение тенденций (трендов), построение уравнений регрессии;
    • — диагностика проблем по периодам времени, выявление причинно-следственных зависимостей;
    • — факторный анализ в динамике.
  • 2. Структурный анализ проводится по различным объектам в зависимости от его целей: подразделениям предприятия, видам хозяйственной деятельности, контрагентам, видам (группам, номенклатуре) производимой продукции, сегментам рынка, видам активов и т. д. Изучаются отношения структурных элементов, проводится их группировка, кластеризация по определенным признакам, выявляются положительные стороны, а также проблемы и недостатки, узкие места.
  • 3. Анализ факторов, обусловивших кризисные явления, определение причинно-следственных связей между ними. Такими факторами могут быть:
    • — неэффективное руководство организацией, принятие руководителями критически ошибочных стратегических решений, связанных с инвестициями и инновациями, освоением новых рынков, приобретением активов, слиянием и разделением компании и проч.;
    • — принятие руководителями решений, противоречащих действующему законодательству, нарушающих договорные отношения, приносящих ущерб заинтересованным сторонам и вызывающих ответное противодействие;
    • — отрицательная для фирмы динамика внешней фоновой среды, проявляющаяся, в частности, как циклические финансово-экономические кризисы, подрывные научно-технические решения и технологии, политические кризисы, неблагоприятные для фирмы изменения законодательства;
    • — неблагоприятные изменения рынка, например значительное усиление активности конкурентов, появление новых конкурентов, резкий спад спроса на продукцию предприятия, негативное поведение контрагентов;
    • — форс-мажорные обстоятельства — стихийные бедствия, пожары и т. д.

Антикризисный консалтинг должен дать следующие результаты:

  • 1. Выявление и ликвидация неэффективных, убыточных направлений хозяйственной деятельности, видов продукции, подразделений (филиалов, отделений).
  • 2. Реструктуризация кредиторской и дебиторской задолженности, оценка возможностей рефинансирования, поиск альтернативных источников финансирования.
  • 3. Оценка эффективности использования всех видов ресурсов предприятия и разработка рекомендаций по ее повышению, снижению затрат.
  • 4. Реструктуризация системы управления организацией и отдельных ее подсистем — управление качеством, инновациями, инвестициями и проч.
  • 5. Разработка антикризисных стратегий развития организации, которые могут быть связаны с диверсификацией деятельности, стимулированием спроса на продукцию предприятия, выходом на новые рынки.
  • 6. Оптимизация бизнес-процессов, повышение их эффективности.
  • 7. Разработка бизнес-планов антикризисных мероприятий. Особенностью антикризисного консалтинга является оказание услуг:
  • 1. По арбитражному управлению:
    • — арбитражное управление в разных процедурах несостоятельности (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, мировое соглашение, конкурсное производство);
    • — оспаривание действий/бездействий арбитражного управляющего;
    • — отстранение и (или) замена арбитражного управляющего;
    • — привлечение арбитражного управляющего к ответственности и взыскание с него убытков;
    • — разработка и заключение мирового соглашения;
    • — разработка и реализация планов внешнего управления;
    • — организация и проведение торгов по продаже имущества;
    • — сопутствующие услуги в процедурах банкротства (бухгалтерское обслуживание, аудит, оценка, финансовый анализ и т.д.).
  • 2. По юридическому сопровождению процедур несостоятельности:
    • — защита прав и имущества должника;
    • — подготовка и обращение в суд с заявлением о банкротстве от имени кредитора или должника;
    • — ведение дел в арбитражных судах по делам о банкротстве;
    • — консультации по вопросам несостоятельности;
    • — взыскание задолженности, включение в реестр требований кредиторов, защита прав кредиторов;
    • — оспаривание сделок и возврат имущества должника;
    • — проведение собраний кредиторов, представление интересов на собраниях кредиторов;
    • — ликвидация предприятия через упрощенную процедуру банкротства.

При этом консультанты по антикризисному менеджменту могут выступать в роли антикризисных управляющих. После проведения диагностики и оценки кризисного состояния предприятия они принимают на себя руководство с целью вывода предприятия из кризиса.

Зачастую в этой ситуации им приходится принимать непопулярные, жесткие решения, связанные с сокращением штата, уменьшением расходов на персонал, в том числе социальных программ. Под их контролем осуществляются санация всех видов капитала, продажа неликвидов и т. д.

Исторически антикризисный консалтинг сформировался как второй способ корпоративного антикризисного управления. В тех случаях, когда руководство осознает, что оно не может своими силами справиться с трудностями, оно обращается к соответствующим специалистам за услугами по антикризисному консалтингу.

Антикризисный консалтинг предусматривает осуществление добровольной деловой сделки, в которой заказчиком (клиентом) выступают руководители или собственники кризисного предприятия, а исполнителем — антикризисный управляющий с командой поддержки (это может быть юридическое или физическое лицо) [1] .

При антикризисном консалтинге, осуществляемом по инициативе менеджмента (собственника) проблемной фирмы, интересы заказчика (клиента) являются определяющими, а функции антикризисного управляющего сводятся к анализу ситуации и выработке рекомендаций на основе этого анализа. Непосредственным осуществлением мероприятий по антикризисному управлению в соответствии с предложенными антикризисным управляющим рекомендациями занимается сам клиент [2] .

Содержание антикризисного консалтинга [3] в международной практике заключается, как правило, в осуществлении целого комплекса мероприятий и включает в себя проведение экспресс-анализа состояния фирмы (другое название — экспертная оценка), разработку первоочередных мер по стабилизации деятельности предприятия, диагностику кризисного состояния, а также выбор путей выхода из кризиса и разработку плана антикризисных мероприятий (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Направления антикризисного консалтинга

Далее осуществляется презентация плана антикризисных мероприятий собственникам фирмы, проводится корректировка плана (в случае необходимости), затем осуществляется утверждение и контроль за его реализацией.

Рассмотрим цели и задачи каждого направления антикризисного консалтинга.

Экспресс-анализ является первым этапом антикризисного консалтинга, неотъемлемой частью процесса оздоровления фирмы и направлен на определение путей вывода его из кризиса [4] . Проведение данного этапа антикризисного управления дает возможность сокращения времени и финансовых ресурсов всех заинтересованных лиц.

Результатом экспертной оценки должны явиться ответы на следующие конкретные вопросы:

  • — переживает ли фирма кризис?
  • — если да, то практично ли будет проведение краткосрочной стабилизации бизнеса?
  • — возможно ли выведение фирмы из кризиса?
  • — если да, каковы основные направления выведения из кризиса и какова возможная стоимость выхода из кризиса?
Это интересно:  ОБЗОР: крупный бизнес задумался о частных приставах 2019 год

Сроки проведения экспресс-анализа зависят от сложности и масштабов бизнеса, стадии кризиса и достоверности данных о хозяйственной деятельности фирмы. Обычно он проводится за период от одного дня до трех недель (в отношении крупнейших компаний).

В проведении экспресс-анализа заинтересованы не только руководство предприятия, но и акционеры, контрагенты и кредиторы фирмы, так как:

  • • они испытывают недостаток информации (ее полноты, правильности, завершенности, последовательности и нейтральности);
  • • имеются расхождения в интерпретации ситуации (достоверности, чувствительности, результативности, рисков);
  • • руководство недостаточно реагирует на ухудшение экономической ситуации (разработка мероприятий, их очередность, контроль исполнения).

Экспертная оценка состоит из трех этапов, которые должны быть адаптированы к ситуации в конкретной фирме (рис. 4.2):

  • • сбор информации;
  • • анализ информации и подсчет (калькуляция) данных;
  • • оценка результатов.

Следует иметь в виду, что по сложившейся зарубежной практике антикризисного консалтинга, если выявляется потребность в стабилизации или мероприятия по стабилизации уже проводятся, их следует инициировать или продолжать, не дожидаясь результатов экспертной оценки.

Рис. 4.2. Этапы экспертной оценки

Источник: Практическое пособие арбитражного управляющего. Проект Europe Aid

«Эффективность процедур банкротства». М., 2004.

Сбор информации необходим для анализа состояния фирмы, определения проблем, поиска ответов на ключевые вопросы, стоящие перед заинтересованными сторонами бизнеса должника. Информация, которую необходимо получить, включает в себя:

  • • сводную финансовую информацию за последние три года;
  • • бизнес-планы фирмы;
  • • договоры, контракты, информацию о клиентах и поставщиках;
  • • информацию о важнейших последних событиях (покупка компаний, продажа предприятий и другие дестабилизирующие процессы);
  • • последние отчеты руководства;
  • • другие материалы, относящиеся к данному бизнесу.

Эти исследования могут быть выполнены посредством проведения деловых встреч с руководством, сравнительного анализа и оценки состояния бухгалтерского, финансового, налогового и управленческого учета, инвентаризации обязательств фирмы и ее производственных мощностей, ресурсов.

Встречи с руководством позволят установить рабочие отношения, дадут первоначальное представление о ситуации, помогут определить основные риски, направления работы с ними, а также дадут возможность подтвердить или опровергнуть опасения о кризисной ситуации на фирме.

Необходимо отметить, что очень часто кризисные явления сопровождаются потерей или искажением информации о делах фирмы. Поскольку на основе анализа неполной или искаженной информации невозможно сделать реалистичные выводы, важнейшим условием проведения экспертной оценки является обеспечение достоверности информации.

В зарубежной практике антикризисного консалтинга очень большое значение имеет принцип «Стать твердо» (Stay hard), что означает встать на твердую почву достоверной информации.

  • • оценить полноту и достоверность бухгалтерской отчетности и в случае необходимости быстро обеспечить наличие достоверной информации в полном объеме за счет привлечения внешних источников (поставщиков, потребителей, банков) и информации инсайдерской (беседы с персоналом);
  • • проверить договоры с партнерами на предмет выявления случаев ущемления интересов фирмы;
  • • проанализировать реальное потребление сырья и комплектующих изделий на предмет оценки величины потерь и хищений;
  • • провести проверку состояния складского хозяйства и хранения материальных ценностей;
  • • оценить порядок (беспорядок) режима вывоза продукции с территории предприятия и т.д.

Все эти оценки имеют ориентировочный характер, и сделать их надо быстро.

В ходе анализа информации необходимо ответить на следующие частые вопросы:

  • • Как осуществляется хозяйственная деятельность?
  • • Каково моральное состояние работников?
  • • Ассоциируют ли работники себя с фирмой и (или) с руководством?
  • • Контролируются ли товарно-материальные запасы и их потоки?
  • • Каково состояние основных средств и прочих активов?
  • • Каков уровень использования производственных мощностей?

После проведения данной части исследования и встреч с руководством полученная информация должна позволить определить основные риски бизнеса и методы работы с ними, дать оценку действиям руководства фирмы в создавшихся условиях.

Основная задача экспресс-анализа состоит в том, чтобы установить, жизнеспособна ли фирма, насколько глубок прежде всего денежный кризис. В рамках экспертной оценки также проводится анализ ликвидности фирмы, предусматривающий определение немедленной потребности в денежных средствах. Для этого необходима следующая информация:

  • • существующий или перспективный краткосрочный прогноз движения денежных средств; платежи (в особенности ключевым поставщикам) и поступления от хозяйственной деятельности должны быть продемонстрированы в увязке с существующей задолженностью и операциями по каждому кредитору;
  • • сведения о среднем размере акцептованных, но неоплаченных счетов и (или) оплаченных, но не учтенных в балансе;
  • • список текущих заимствований и неиспользуемых финансовых инструментов (включая аккредитивы, гарантии и зарубежные кредитные линии) фирмы.

Путем сравнения текущих денежных потоков и имеющихся финансовых инструментов оценивается возможность угрозы денежного кризиса фирмы. Для того чтобы представить реальную картину, следует особенно четко спрогнозировать даты поступления денежных средств на расчетный счет предприятия.

Также потребуется провести проверку надежности клиентов и контрагентов, что поможет выявить возможности по стабилизации фирмы.

При этом могут быть выявлены следующие потенциальные проблемы:

  • • прогноз движения денежных средств фиктивен и в реальности является отчетом о движении денежных средств;
  • • менеджмент не является достаточно квалифицированным для подготовки отчета о реальных денежных потоках;
  • • планирование основано на формулах, а не на фактах;
  • • имеет место чрезвычайно оптимистичный прогноз получения денежных средств;
  • • наличие децентрализованного управления денежными средствами, нет консолидированной информации и контроля.

При проведении экспертной оценки кризисного предприятия следует проверить достоверность финансовых данных. Этот вопрос также связан с репутацией руководства и наличием рисков менеджмента.

В настоящее время в зарубежной практике антикризисного управления используются такие методы экспресс-анализа, как финансовое планирование, анализ «АВС», анализ «SWOT», анализ технологий, имеющихся в портфеле предприятия, и анализ чувствительности финансовых результатов фирмы к принимаемым управленческим решениям.

Основной задачей экспресс-анализа является получение информации о ликвидности (т.е. текущей ситуации с денежными средствами) и хозяйственной деятельности фирмы. На основе этого необходимо сделать выводы о жизнеспособности фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Если анализ текущих денежных потоков указывает на нежизнеспособность фирмы в краткосрочной перспективе, необходимо определить, что может быть сделано для стабилизации положения. В то же время анализ дефицита текущего бюджета может показать, что, несмотря на возможность проведения некоторых стабилизационных мероприятий в краткосрочной перспективе, достижение уровня жизнеспособности фирмы будет маловероятным.

При определении стабилизационных мероприятий, которые являются вторым этапом сложившейся практики консалтингового антикризисного управления, оцениваются способности и ресурсы команды, менеджмента, рассматриваются сроки и средства, которые понадобятся для достижения результата. При этом требуется ответить на следующие вопросы:

  • • Способно ли руководство фирмы добиться стабильного положения предприятия?
  • • Имеются ли для этого необходимые ресурсы?
  • • Есть ли реальные возможности быстро стабилизировать положение на данной фирме?
  • • Выгодна ли стабилизация клиенту? [5]
  • • Понимает ли клиент риски и готов ли он к ним?

При этом следует иметь в виду, что чем больше времени прошло после наступления кризиса, тем выше риск того, что бизнес не будет восстановлен. Если существует вероятность того, что стабилизационные мероприятия могут быть осуществлены и они не выходят за пределы финансовых ограничений, появляется возможность ответить на последний вопрос экспертной оценки: «Каковы наилучшие пути выхода из кризиса?»

В рамках анализа хозяйственной деятельности, являющегося важнейшим этапом экспертной оценки, выявляются имеющиеся перспективы данного бизнеса.

В первую очередь следует проанализировать уровень текущих потоков денежных средств от основной деятельности в целях выявления необходимых улучшений в системе сбыта продукции (услуг) предприятия. При выполнении этой процедуры необходимо ис-

ключить единовременные операции, которые искажают отчет по текущему движению денежных потоков (т.е. продажа активов или изменение структуры оборотного капитала).

После определения размера указанных денежных потоков определяется стратегия антикризисного управления, которая может включать в себя:

  • • увеличение объема продаж;
  • • увеличение валовой маржи;
  • • сокращение операционных (производственных) издержек;
  • • продажа или закрытие убыточных направлений бизнеса или направлений с высокими издержками;
  • • продажа всего бизнеса фирмы;
  • • слияние (присоединение) с другим предприятием.

На этой стадии реализации экспресс-анализа фирмы информация об ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе ограничена. Она должна только прогнозироваться. Во всех случаях следует рассмотреть имеющиеся альтернативы. При этом может возникнуть необходимость принятия решений о приостановке деятельности по сбыту продукции, введению процедуры банкротства или продаже бизнеса.

Последний этап экспресс-анализа зависит от стадии кризиса и масштаба проблемы и может включать в себя рекомендации в отношении:

  • • реструктуризации/совершенствования хозяйственной деятельности;
  • • продажи всего бизнеса или его частей;
  • • прекращения некоторых или всех видов хозяйственной деятельности.
Это интересно:  Проведение инвентаризации при банкротсве 2019 год

Важной составной частью системы антикризисного консалтинга в зарубежной практике, разрабатываемой по результатам экспертной оценки предприятия или параллельно с ней, является программа срочных мероприятий по сохранению фирмы — программа стабилизации [6] . Успех стабилизации зависит от способности руководства реализовать данную программу [7] . Услуги по оздоровлению

предприятия не могут быть успешно выполнены, если команда управленцев не способна стабилизировать положение на нем.

В первую очередь устанавливается надлежащая связь между фирмой и основными заинтересованными сторонами. Стабилизация неосуществима при нестабильных внешних и внутренних связях. Качество внешних связей с поставщиками, клиентами и кредиторами будет напрямую влиять на ситуацию на фирме. Вероятность оздоровления также зависит от лояльности и энтузиазма всех работников предприятия.

Неотъемлемой частью программы стабилизации является установление текущих финансовых потребностей фирмы и ведение ежедневного учета денежных потоков. Реальная экономическая ситуация определяет временной период, на который необходимо подготовить краткосрочный прогноз движения денежных средств. По сложившейся практике он должен рассчитываться на шесть недель вперед. Параллельно должны готовиться еженедельные прогнозы на следующие шесть недель. Еженедельный отчет по движению денежных средств должен быть сконцентрирован на полученных и выплаченных средствах. Обычно он включает постатейный расчет продаж и закупок.

Также должны быть отражены все платежи, необходимые для продолжения хозяйственной деятельности (т.е. фонд заработной платы, арендные, коммунальные и другие платежи). Начальное положение определяется путем проведения полной выверки с учетом всех неоплаченных счетов. Генеральный и финансовый директоры фирмы оценивают преимущества еженедельного «движущегося» прогноза как инструмента менеджмента для выявления и предотвращения проблем и, в частности, как инструмента финансового управления. Кроме того, в ходе экспертной оценки готовится сводка существующих финансовых инструментов.

К основным мероприятиям программы стабилизации (пример представлен в Приложении 1) для выхода из финансового кризиса относятся:

  • • контроль финансовых потоков, включающий в себя меры по обеспечению контроля всех обязательств и платежей, которые должны использоваться в соответствии с «движущимся» прогнозом движения денежных средств;
  • • изменение структуры оборотного капитала посредством действий по работе с кредиторами, взысканию дебиторской задолжен-

ности, сокращению остатков товарно-материальных запасов и реализации избыточных активов;

• если в ходе реализации программы стабилизации выявляется, что возможно сокращение издержек, то оно должно быть предпринято немедленно, даже если это не имеет отношения к реализуемой стратегии.

Текущие финансовые решения должны учитывать только источники финансирования, доступные для фирмы.

Проведение краткосрочных действий в начале процедуры оздоровления является критической фазой, необходимой, среди прочего, для поддержания информированности заинтересованных сторон. Это позволяет установить взаимные обязательства и доверие между руководством и всеми заинтересованными сторонами (кредиторами, клиентами, поставщиками, инвесторами и фискальными органами). Анализ процесса реализации программы стабилизации и контроль выполнения договорных обязательств, а также мониторинг проводимых работ является очень важной частью деятельности антикризисного управляющего на данном этапе.

По предмету: Практика антикризисного менеджмента

Выполнил: студент группы ДМТ-301

Антикризисный консалтинг 4

Основные этапы антикризисного консалтинга: 5

Анализ и диагностика финансового состояния предприятия 7

Понятия и значение анализа финансового состояния предприятия 7

Показатели оценки финансового состояния предприятия 10

Показатели ликвидности и платежеспособности 11

Основные методики прогнозирования вероятности банкротства предприятия 18

Система фундаментальной диагностики банкротства 24

Список используемой литературы 33

В условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики — предприятию. Именно на этом уровне решаются проблемы, связанные с конкурентоспособностью предприятия, его финансовым состоянием, риском хозяйственной деятельности, применением высокопроизводительной техники и технологий, снижением издержек производства и реализации продукции.

В условиях перехода к рыночной экономике устойчивое развитие предприятия во многом зависит от того, кто наиболее грамотно и компетентно определит требования рынка, создаст и организует производство продукции, обеспечит высоким доходом работников. Решение данных задач может быть осуществлено только при наличии, во-первых, целостной концепции устойчивого функционирования предприятий, а, во-вторых, чувствительной корректной методики диагностики и мониторинга текущей хозяйственной деятельности экономического субъекта.

Диагностика экономического состояния предприятия чрезвычайно масштабная задача. Наличие конкретной цели ограничивает ее и делает практически разрешимой. В этом случае диагностика экономического состояния предприятия становится одним из этапов разработки и реализации стратегии предприятия, и цели такой диагностики привязываются к конкретным вопросам стратегического планирования, которое направлено на его устойчивое развитие.

Следует заметить, что некоторые проблемы диагностики экономического состояния предприятия в России, связанные с повышением эффективности деятельности и обеспечением устойчивого развития, требуют дальнейшего изучения. Прежде всего, это относится к экономическим основам организации управления предприятием, и, в частности, к изучению

экономической стратегии предприятия, разработке и производству конкурентоспособных товаров, организации мониторинга экономического состояния предприятия, владению информационным потоком, планированию деятельности предприятия.

На современном этапе развития особенно актуально исследование данных проблем и разработка методических рекомендаций для предприятий, на которых практика применения диагностики экономического состояния находится в стадии постановки.

Следовательно, недостаточность теоретических и методологических разработок инструментария диагностики экономического состояния предприятий ведет к существенным убыткам и снижению финансово-экономического благополучия предприятия в условиях рынка. Указанные обстоятельства обуславливают актуальность темы .

Антикризисный консалтинг — вид платных профессиональных услуг, предоставляемых антикризисными консультантами корпоративным клиентам, заинтересованным в выведении своего бизнеса из кризиса.

Содержание антикризисного консалтинга, в общем, состоит в диагностике состояния организации и в выработке рекомендаций по ее выведению из кризиса. Классический антикризисный консалтинг не предусматривает участия консультантов в мероприятиях антикризисного менеджмента в узком смысле.

В своей деятельности антикризисные консультанты должны придерживаться определенных этических правил:

  • интересы клиента имеют более высокие приоритеты, чем собственные интересы;
  • гарантируются конфиденциальность предоставляемых данных и проводимых работ;
  • не оказываются услуги конкурирующим организациям;
  • выполняются только те задания, которые соответствуют квалификации консультантов и приносят выгоду клиенту;
  • работа выполняется только при условии полного понимания требований клиента;
  • разрабатываются только те решения, которые можно успешно реализовать;
  • при выполнении работ проводиться знакомство клиента с применяемыми принципами, методами и технологиями.

Антикризисный консалтинг конкретной организации является проектом, а не операционной деятельностью, поскольку имеет определенную цель, осуществляется в пределах лимитированного бюджета и в ограниченные сроки.

Антикризисный консалтинг оформляется контрактом, сторонами которого являются заказчик (клиент), каковым может быть руководитель или собственник организации, и исполнитель – антикризисный консультант (юридическое или физическое лицо).

В контракте подробно и однозначно формулируются цель консалтинга, этапы, задачи, условия реализации, ожидаемые результаты, формы отчетности, сроки и стоимость.

Подписанию контракта предшествует предпроектная стадия, в ходе которой:

  1. формулируются цели и ожидаемые результаты консалтинга, в чем его необходимость и что должно быть сделано;
  2. знакомство с клиентом (с Лицом, Принимающим Решения — ЛПР) и с предприятием клиента;
  3. первично выявляются проблемы и трудности клиента;
  4. разрабатывается программы консалтинга, включающая определение:
  • запросов и потребностей клиента;
  • этапов проекта и постановка задач;
  • сроков, масштабов и цены проекта;
  1. готовится и подписывается контракт.
  1. Планирование консалтинга, в ходе которого определяют мероприятия каждого этапа консалтинга, содержание мероприятий, сроки мероприятий, ожидаемые результаты мероприятий и идентификация финансового положения.
  2. Экспресс-диагностика состояния организации.
  3. Предложение чрезвычайных мер по стабилизации ситуации на предприятии.
  4. Углубленная диагностика состояния организации.
  5. Выработка антикризисной стратегии.
  6. Определение сроков и стоимости программы антикризисных мероприятий, а также обобщенных параметров предприятия к завершению антикризисной программы.
  7. Планирование антикризисной программы.
  8. Презентация результатов антикризисного консалтинга.

В настоящее время финансовое состояние организаций трактуется с различных позиций, при этом отсутствует единый методологический подход к его определению, что затрудняет построение универсальных практических методик анализа.

В общем, финансовое состояние предприятия можно определить как комплексную экономическую категорию, характеризующую на определенную дату наличие у предприятия различных активов, размеры обязательств, способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться в изменяющейся внешней среде, текущую и будущую возможность удовлетворять требования кредиторов, а также его инвестиционную привлекательность 1 .

Основные задачи анализа 2 :

1) своевременное выявление и устранение недостатков в финансовой деятельности, и поиск резервов улучшения финансового состояния предприятия, его платежеспособности;

2) прогнозирование возможных финансовых результатов, экономической рентабельности, исходя из реальных условий хозяйственной деятельности и наличия собственных и заемных ресурсов, разработка моделей финансового состояния при разнообразных вариантах использования ресурсов;

3) разработка конкретных мероприятий, направленных на более эффективное использование финансовых ресурсов и укрепление финансового состояния предприятия.

Анализом финансового состояния предприятия занимаются не только руководители и соответствующие службы предприятия, но и его учредители, инвесторы с целью изучения эффективности использования ресурсов, банки для оценки условий кредитования и определения степени риска, поставщики для своевременного получения платежей, налоговые инспекции для выполнения плана поступлений средств в бюджет и т. д.

Это интересно:  Кассационная жалоба, порядок подачи, срок рассмотрения 2019 год

Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом аналитика и управляющего (менеджера) может интересовать как текущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую или более отдаленную перспективу, т.е. ожидаемые параметры финансового состояния. Но не только временные границы определяют альтернативность целей финансового анализа. Они зависят также от целей субъектов финансового анализа, т.е. конкретных пользователей финансовой информации.

Методика финансового анализа состоит из трех взаимосвязанных блоков 3 :

1) анализа финансовых результатов деятельности предприятия;

2) анализа финансового состояния;

3) анализа эффективности финансово-хозяйственной деятельности.

Основным источником информации для анализа финансового состояния служит бухгалтерский баланс предприятия (форма №1 годовой и квартальной отчетности). Его значение настолько велико, что анализ финансового состояния нередко называют анализом баланса. Источником данных для анализа финансовых результатов является отчет о финансовых результатах и их использовании (форма № 2 годовой и квартальной отчетности). Источником дополнительной информации для каждого из блоков финансового анализа служит приложение к балансу (форма № 5 годовой отчетности).

Основные методы анализа финансовой отчётности: горизонтальный анализ, вертикальный анализ, трендовый, метод финансовых коэффициентов, сравнительный анализ, факторный анализ.

Долгих Александр Иванович
Студент РУДН, г. Москва
E-майл: alexandr.dolgih@gmail.com
Научный руководитель: Ерошкин Сергей Юрьевич,
кандидат экономических наук,
доцент кафедры «Управление конкурентоспособностью аэрокосмических предприятий»
Россия, г. Москва

Консалтинг — это вид интеллектуальной деятельности, главной задачей которой является выработка готовых решений с учетом специфики деятельности компании–заказчика. Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, антикризисного планирования, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т.д.

Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и повышении индивидуальной производительности труда каждого работника.

Предприятия, которые демонстрируют финансовую стабильность, как правило, способны адаптироваться к нестабильному поведению рынка, также такие предприятия способны граммотно использовать свои конкурентные преимущества. Но сейчас большинство предприятий в России не имеют возможностей и ресурсов для выполнения своих обязательств перед кредиторами и государственными структурами. Такое положение характерно для компаний со слабо развитой системой финансового менеджмента и неэффективной системой управления.

В настоящий момент спрос на консалтинговые услуги ежегодно растет. Этому способствует не только сложная экономической ситуация, но и развитие новых форм бизнеса, особенно в сфере информационных технологий. Многие фирмы вынуждены в оперативном порядке решать весьма существенные проблемы: кто-то потерял финансовую поддержку от западных партнеров, кто-то лишился рынка сбыта и потерял клиентов, кто-то столкнулся с повышением цен на сырье и т.д. В этот момент стало понятно, что компании просто не были готовы к такому сценарию и, соответственно, не разработали никаких планов по преодолению таких кризисных ситуаций. В этой ситуации потребовалась помощь опотного специалиста – консультанта.

Однако стоит учитывать, что методики и теоретические подходы, предложенные зарубежными специалистами, необходимо применять с учетом специфики российской экономической среды.

В консалтинге взаимоотношения клиента и исполнителя услуг конфиденциальны. Строго конфиденциальными являются сведения и материалы об операциях консультируемых лиц и лиц, которым оказывались сопутствующие консалтингу услуги [6].

Антикризисный консалтинг, как область управленческой деятельности, представляет из себя процесс поиска проблемных мест (потенциальных или реальных) в организации на основе выявления «слабых сигналов» или случившихся факторов и нахождении путей выхода из кризиса. Диагностика кризиса в отдельно взятом бизнесе, как составляющая антикризисного консалтинга, – это совокупность действий, направленных на выявление проблемных или потенциально проблемных мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния организации.

Главная задача консультантов в отношении предприятия, нуждающегося в разработке антикризисной стратегии, – оказывать помощь клиентам в решении их управленческих проблем.

Консультант занимается улучшением качества управления компанией, а так же повышением эффективности деятельности компании и повышением производительности труда. Однако консультационной деятельности свойственны специфические особенности: нематериальность, участие клиента в самом процессе обслуживания, персонификация. Так же важной особенностью консультационных услуг является их неоднородность, то есть у разных фирм, а также у разных консультантов одной фирма качество услуг отличается друг от друга. Еще одной особенностью является то, что услуга, как правило, получается до того, как результат будет применен на практике. Например, антикризисная стратегия предприятия.

Перед тем как обратиться к консультанту, заказчик составляет техническое задание. На первом этапе формулируются ожидания заказчика. Грамотно составленное техническое задание – первый шаг на пути к результативному и эффективному сотрудничеству консультанта и заказчика.

После того, как консультант ознакомится с техническим заданием и примет предложение, он начитает работу над проектом по разработке антикризисной стратегии. На первом этапе происходит определение и уточнение проблем предприятия-заказчика и цели консультирования. Затем происходит непосредственно разработка антикризисной стратегии.

На первом этапе производится анализ внешних факторов для выявления причин возможного кризиса. На втором этапе производится анализ внутренней среды организации. На следующем этапе анализу подвергается миссия компании. А, так как неотъемлемой частью миссии являются цели, то и они подвергаются изменению тоже. Однако цели меняются только в том случае, если существует какой-то, не поддающийся изменениям, внешний фактор, который оказывает влияние на них.

На заключительном этапе происходит анализ нескольких подходящих стратегий и выбор той, которая наиболее эффективно поможет выйти из кризиса компании сохранив конкурентоспособность. После этого выбранная стратегия согласовывается с заказчиком и только после утверждения начинается организация реализации этой стратегии. В процессе реализации со стороны заказчика и консультанта производится контроль и корректировка отклонений.

Именно на этом этапе заказчик чаще всего совершает главную ошибку, когда отказывается от услуг консультанта на этапе реализации стратегии. Именно по этой причине, чаще всего, цели, поставленные на начальном этапе, не бывают достигнуты. Именно для этого консультанту необходимо разработать систему контроля, которая будет основываться на взаимодействии между компанией и консультантом. Для этого, например, создается команда сотрудников компании, которых консультант может обучить и вместе с ними разработать систему контроля реализации антикризисной стратегии. Распределение обязанностей между клиентом и консультантами производится с учетом их роли на каждом этапе консультационного процесса и исходя из структуризации проблемы. Задача клиента состоит в том, чтобы достаточно точно установить, сколько времени и на выполнение каких работ потратит внешний консультант. Консультант должен получить полное представление о тех видах работ, за которые несет ответственность компания заказчика.

На этапе завершения производится оценка результатов консультирования и предоставляется итоговый отчет о проделанной работе.

Роль консультанта и клиента на разных этапах консультационного процесса, в разных моделях консультирования меняется. Сведение участия хотя бы одной из сторон к нулю означает прекращение процесса консультирования. Характер действий кризисной и консультационной организаций на каждом этапе консультационного процесса определяется ожидаемыми результатами. Антикризисный консалтинг является сложным и долгим процессом, результатом проведения которого является подготовка комплекса рекомендованных действий с целью выхода бизнеса из кризисной ситуации для улучшения платежеспособности и доходности при умелом использовании текущей ситуации. Все это в конечном итоге позволяет иметь хорошо управляемый проект.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 29.07.2004 N 98-ФЗ (ред. от 12.03.2014) «О коммерческой тайне» (29 июля 2004 г.) // Официальный сайт компании «Консультант Плюс» [Электронный ресурс]: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_160225/

4. Ларионова И.К. Антикризисное управление: учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2012. – 380с.

5. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикризисное управление»/ Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 383с.

6. Юрова И. BI TO BE: Консалтинг в зеракле российского бизнеса. – СПб.: БХВ-Петербург, 2013. – 240с.

Статья написана по материалам сайтов: studme.org, studref.com, stud24.ru, journalpro.ru.

«

Помогла статья? Оцените её
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Загрузка...
Добавить комментарий