+7 (499) 928-69-47  Москва

+7 (812) 467-45-73  Санкт-Петербург

8 (800) 511-49-68  Остальные регионы

Звонок бесплатный!

Концепция антикризисного управления предприятием и государственной экономикой 2019 год

Рассмотрение понятия концепция антикризисного управления» начнем с определения кризиса.

Кризис — это состояние, перелом, переворот, при котором возникают такие проблемы и ситуации, когда невозможно достижение целей существующими на данный момент средствами.

Он может быть вызван различными внешними и внутренними фактами.

Внешние факторы: социально-экономические (инфляция, несовершенство налоговой и законодательной систем, снижение уровня доходов населения, рост безработицы), рыночные (усиление рыночного монополизма, снижение емкости внутреннего рынка, валютная нестабильность), стихийные бедствия, политическая нестабильность, ухудшение криминогенной обстановки.

Внутренние факторы: производные и управленческие.

Различают кризис: экономический, финансовый, энергетический.социально-демографический, военно-политический, психологический, экологический.

Так как антикризисное управление — понятие сравнительно новое, оно используется в основном применительно к финансовому и экономическому кризису в 2-х смыслах: узком и широком.

В узком смысле концепция антикризисного управления — это комплекс мер и средств, направленных на то, чтобы помочь отдельному предприятию, попавшему в кризисную ситуацию, избежать банкротства. А в широком смысле — комплекс мер и средств, направленных на то, чтобы диагностировать, нейтрализовать, предупредить и преодолеть кризис (его явления и причины) на всех уровнях государственной экономики.

Антикризисное управление предприятием включает в себя предупредительные меры и стратегию выхода из кризиса.

Предупредительные меры заключаются в проведении непрерывного анализа финансового состояния, дающем возможность распознать надвигающийся кризис предприятия. Предстоящий кризис можно распознать по дефициту оборотного капитала, по устареванию внедренных технологий, по растущим показателям, дебиторской и кредиторской задолженности, увеличению доли заемного капитала, потере позиций на рынке, обострению конкуренции, риску разорения и утрате конкурентоспособности.

Стратегия выхода из кризиса отдельного предприятия предполагает ряд следующих мер: выбор конкурентных позиций на рынке, оптимизацию рыночной стратегии, пересмотр ассортиментной политики, обновление факторов производства и повышение отдачи, рациональное использование всех источников дохода, пересмотр маркетинговой политики, анализ расходных статей и минимизацию затрат, правильную стратегию инвестиций.

При обнаружении кризиса нужно придерживаться стратегии, направленной на финансовое оздоровление предприятия и, во-первых, устранить внешние причины банкротства: провести меры по восстановлению платежеспособности, усовершенствованию платежного календаря, по переводу краткосрочных задолженностей в долгосрочные, низкооборотных активов в высокооборотные.

Во-вторых, необходимо принять меры по улучшению финансового состояния предприятия: постепенно погасить долги, минимизировать энерго- и ресурсные затраты, заняться поиском дополнительных источников финансирования.

В-третьих, с помощью долгосрочных способов оздоровления необходимо создать стабильную финансовую базу. Для этого нужно сменить активы под новую продукцию, постоянно укреплять позиции предприятия в растущей рыночной нише и т.д.

Весь этот комплекс мер поможет продолжать успешное развитие бизнеса и не допустить банкротства предприятия.

В общей системе управления государственной экономикой различают стабильное состояние экономики, нестабильное и кризис.

Антикризисное управление государственной экономикой заключается в принятии таких мер, которые позволили бы кризис перевести сначала в нестабильное состояние экономики, а затем — в стабильное.

Эти меры предполагают выявление причин возникновения кризиса, анализ финансово-экономического состояния регионов страны, разработку стратегии выхода из кризиса и контроль за выполнением стратегических задач.

Стратегические задачи выхода из кризиса включают антикризисный мониторинг, управление и регулирование.

Если в стабильном состоянии экономики государство лишь постоянно наблюдает, оценивает (мониторит) ситуацию и усовершенствует законодательство, а в неустойчивом — контролирует отдельные предприятия, отрасли и объем некоторых товаров, то во время кризиса государство жестко регулирует распределение, ценообразование, доходы и потребление.

Антикризисное управление государства сводится к 2-м функциям: гражданско-правовой и публично-правовой.

Гражданско-правовая функция определяет государство как участника гражданских отношений. Например, государство выступает кредитором, собственником и должником в процедуре банкротства .

Публично-правовая функция государства заключается в сборе налогов, поддержании курса и эмиссии национальной валюты, организации финансовой системы, обеспечении административного и законодательного управления.

При этом государство должно поддерживать приоритетные производства, удовлетворять первоочередные потребности населения, обеспечивать импорт и контролировать экспорт стратегических товаров, а также прогнозировать ситуации промышленного развития и разрабатывать инвестиционные программы, ускоряющие продвижение реформ, сокращающие (ликвидирующие) неэффективные производства .

Антикризисное регулирование предполагает, что приоритетом является не государственная собственность, а эффективная работа любой формы собственности.

Государственная промышленная политика во время кризиса должна определять приоритетные направления и формирование ресурсов для развития промышленности, создавать условия, чтобы привлечь частный капитал, на конкурсной основе отбирать участников программ инвестиций, создавать эффективные механизмы регулирования и контроля выполнения инвестиционных программ.

При этом государство должно обеспечить социальную защиту населения, финансируя из федерального бюджета минимальный социальный пакет. Это осуществляется перераспределением части доходов богатых слоев населения в пользу бедных и перераспределением части дохода высокодоходных регионов в пользу депрессивных регионов.

Постепенно, при переходе из кризисного состояния экономики в нестабильное и далее — в стабильное, административно-ограничительные меры должны заменяться более мягкими экономическими рычагами, стимулирующими увеличение численности самостоятельно-хозяйствующих субъектов рынка и становление развитого конкурентноспособного рынка с высокими объемами производств.

Современный менеджмент подразумевает осуществление антикризисного управления. Под кризисом понимается состояние, при котором достижение желаемых целей невозможно.

Он может вызываться не только внутренними причинами (например, в связи с неграмотным управлением фирмой), но и внешними факторами. Для предупреждения наступления сложной ситуации или уменьшения возможных негативных последствий необходим грамотный менеджмент.

Цель антикризисной политики – разработка комплекса мероприятий, необходимых для последующего развития бизнеса и модернизации имеющегося производства. В этом случае менеджмент должен выявить предпосылки развития предкризисного состояния и определить программу для выхода из сложной ситуации.

Концепция антикризисного управления разрабатывается на основе:

  • типичных предкризисных симптомов;
  • особенностей деятельности предприятия;
  • отношений с нанятым персоналом;
  • опыта других стран в антикризисном управлении;
  • человеческого фактора.

Для разработки правильной концепции необходим специальный подход и знания в определённой сфере.

Как указывалось выше, кризис может быть вызван как внутренними, так и внешними причинами. К последним относят нестабильность ситуации в политической сфере, увеличение уровня безработицы в стране, инфляцию, стихийные бедствия, понижение уровня доходов трудоустроенного населения, рыночные и прочие социально-экономические факторы.

Внутренние причины развития кризиса делятся на 3 вида:

  • управленческие;
  • производственные;
  • рыночные.

В первом случае речь идёт о неправильной стратегии управления предприятием, недостаточном ознакомлении с особенностями рынка, некачественным ведением бухгалтерского учёта и т. д.

Если предприятие создаёт неконкурентоспособную продукцию или находится в прямой зависимости от поставщиков и клиентов, у него всегда будет высок риск попадания в кризисную ситуацию. Перечисленные факторы относятся к рыночным.

Это интересно:  Отличие векселя от облигации по основным характеристикам 2019 год

Менеджмент при антикризисной политике имеет узкую направленность – мероприятия предотвращают наступление кризиса или смягчают процесс выхода из него. На основании планируемых действий разрабатывается программа деятельности компании и порядок работы персонала.

Антикризисная политика имеет 2 основных направления:

  • предупредительные меры;
  • мероприятия, направленные на оперативный выход из кризиса с минимальными потерями и негативными последствиями для фирмы.

Предупредительные мероприятия включают в себя регулярный анализ рынка и финансового состояния компании, определение типичных предкризисных симптомов.

К ним можно отнести недостаток оборотных средств, использование несовременного оборудования и старых технологий, рост задолженности перед контрагентами, потерю положения на рынке и конкурентоспособности.

Выход из кризисной ситуации подразумевает необходимость осуществления комплекса мероприятий, включающих в себя:

  • выбор грамотной стратегии развития бизнеса;
  • расширение производства;
  • грамотное применение имеющихся источников финансирования;
  • модернизацию оборудования;
  • разработку инвестиционных проектов;
  • и т. п.

В случае наступления кризисной ситуации необходимо предпринимать меры, направленные на финансовое оздоровление фирмы. В противном случае предприятию будет грозить банкротство и закрытие. С этой целью требуется минимизировать ресурсные затраты компании, укрепить её позицию на рынке, восстановить платёжеспособность, постепенно погасить имеющиеся долги и т. д.

Мероприятия должны носить не временный, а долгосрочный характер. В таком случае можно ожидать финансового оздоровления компании и успешного развития начатого бизнеса.

Председатель ликвидационной комиссии — ответственность и полномочия.

Государство должно регулировать процесс развития экономической сферы и обеспечивать социальную защиту трудоустроенного населения страны. Государственная экономика может иметь 3 состояния – кризисное, нестабильное и стабильное.

Суть антикризисного управления государственной экономикой – осуществление мероприятий, способных перевести кризис в нестабильное состояние, а после этого – в стабильное.

Данные меры подразумевают:

  • мониторинг состояния экономики в стране;
  • выявление причин для развития кризисных ситуаций;
  • разработку программ для выхода из кризиса;
  • решение стратегических задач.

При стабильном состоянии экономики страны государству достаточно осуществлять мониторинг и своевременно совершенствовать законодательство.

  • оказывать поддержку развивающемуся бизнесу;
  • обеспечивать административное и законодательное управление;
  • прогнозировать ситуации развития промышленности;
  • заниматься разработкой инвестиционных и антикризисных программ;
  • формировать условия для развития экономики.

Особое значение имеет зарубежный опыт антикризисной политики. Он позволяет на примере других стран принимать наиболее эффективные решения для выхода из кризиса. Основные части концепции взаимосвязаны, что позволяет оперативно адаптировать процесс антикризисного управления.

Как указывалось выше, антикризисная политика подразумевает постепенный переход от кризисного состояния в нестабильное, а после этого – в стабильное.

При этом применяемые государством мероприятия заменяются на более мягкие. Основная цель – стимулирование дальнейшего развития рынка.

Для реализации этой задачи правительством страны должны создаваться условия для совершенствования экономической, налоговой, политической и кредитной политики государства.

Не нашли ответа на свой вопрос?
Узнайте, как решить именно Вашу проблему — позвоните прямо сейчас или заполните форму онлайн:

Большинство специалистов, разрабатывающих концепции антикризисного менеджмента, предлагают четырехфазную модель его формирования [1] :

  • 1) формулирование проблемы;
  • 2) оценка альтернатив;
  • 3) выбор оптимального варианта и разработка на его базе концепции антикризисного менеджмента;
  • 4) корректировка реализуемой концепции с учетом недостатков, выявленных в процессе осуществления.

На наш взгляд, в системе государственного управления возможен более детальный план формирования концепции антикризисного менеджмента, включающий семь этапов:

  • 1) формирование команды антикризисного менеджмента;
  • 2) анализ исходных позиций (сбор информации);
  • 3) определение характера кризисной ситуации (предкризисная или кризисная);
  • 4) формулировка альтернатив;
  • 5) выбор оптимального варианта и разработка на его базе концепции антикризисного менеджмента;
  • 6) реализация концепции, включая мониторинг происходящих изменений;
  • 7) поиск ошибок и корректировка реализуемой концепции с учетом недостатков, выявленных в процессе осуществления.

Важные качественные отличия государственного антикризисного менеджмента – системность, оперативность, гибкость и адресность. Системность и оперативность проявляются в необходимости срочной оперативной разработки целого взаимосвязанного комплекса мер для преодоления кризисной ситуации. Гибкость необходимо рассматривать как способность антикризисного менеджмента адекватно меняться под воздействием ситуации, выстраивая линию корректирующего менеджмента. Адресность предполагает направленность управленческой инициативы и ресурсов в эпицентр кризисных процессов.

Для разработки концепции антикризисного менеджмента необходимо подготовить и использовать команду высококвалифицированных специалистов по государственному антикризисному регулированию.

Первый этап – формирование команды антикризисного менеджмента. Эксперты советуют во главе команды поставить руководителя, на которого можно персонально возложить ответственность за антикризисные мероприятия. При этом во главу угла должен быть положен профессионализм руководителя, вне зависимости от возраста, предыдущей государственной должности и т.п. В команде менеджеров должны быть четко очерчены роли участников, задачи экспертов, включая группу мониторинга кризиса и ответственного за связи с общественностью. Необходимо построить в команде конструктивные личные отношения. Антикризисные решения нельзя блокировать из-за личных сложностей, поэтому тех, кто мешает, необходимо оперативно отстранять от работы.

На практике команда антикризисного реагирования способна столкнуться с несколькими основными проблемами [2] :

  • – потеря времени на «притирку» команды;
  • – потеря времени из-за неотработанности схем принятия решений и неналаженности системы антикризисных коммуникаций;
  • – отсутствие заранее подготовленных баз данных для разного варианта кризисных ситуаций;
  • – непонимание сути работы команды со стороны других государственных структур, возникновение нездоровой конкуренции между ними;
  • – отсутствие специализации между членами команды – все отвечают за все сразу;
  • – слабая связь с первым лицом;
  • – борьба за неформальное лидерство внутри команды.

В связи с указанными проблемами вопрос о том, кто потенциально может войти в команду антикризисного реагирования, лучше поставить и решить задолго до кризиса и апробировать команду в игровых ситуациях на тренингах. Это поможет во многом избежать отмеченных выше проблем в условиях кризиса.

Второй этап – анализ исходных позиций: сбор информации. Такой анализ должен прояснить внутреннее и внешнее положение организации в условиях кризиса. Целью анализа исходных позиций является исследование современного положения и перспектив развития организации, а также грозящих ей кризисных тенденций. Ответственность за проделанный анализ несет руководитель команды по менеджменту кризиса, но в процесс обсуждения желательно включить как можно большее число компетентных сотрудников команды. Данные для анализа собираются с использованием мониторинга, с опорой на имеющийся в наличии статистический материал, с применением метода анкетирования и интервьюирования экспертов. Основной задачей составления анализа является сбор разносторонних данных для выводов и дальнейшего определения характера кризисной ситуации. Возможно использование методологии анализа четырех полей (или SWOT-анализа), который включает анализ как внешних (возможности и опасности), так и внутренних факторов деятельности организации (сильные и слабые стороны).

Это интересно:  Что такое солидарный долг и как происходит его распределение 2019 год

Третий этап – определение характера кризисной ситуации. Как уже отмечалось, выбор превентивной или реактивной модели антикризисного менеджмента зависит от фазы развития кризиса. Большинство экспертов советуют прежде всего определить причины кризиса, выявить его характер и основные симптомы, поскольку различное понимание причин кризиса подразумевает и выбор разных путей выхода из него. Предлагается следующий алгоритм определения характера кризиса [3] :

  • 1) выявить причины кризиса (например, выяснить противоречия между основными политическими силами, отследить функциональные и структурные противоречия в системе управления и др.);
  • 2) определить характер кризиса (выявить степень его интенсивности, области локализации);
  • 3) определить степень вовлеченности основных групп (установить отличительные черты групп, которых кризисные проблемы непосредственно коснулись);
  • 4) уточнить определения ситуации как кризисной или предкризисной.

Четвертый этап – формулировка альтернатив. Модели антикризисного реагирования должны разрабатываться с учетом имеющихся государственных средств и ресурсов, а также возможных политических, экономических и иных рисков. Эксперты советуют использовать стандартный, качественный и модифицированный анализ выгод-затрат, многоцелевой анализ и анализ экономической эффективности. Стандартный анализ производится в денежной форме, качественный анализ выгод-затрат выражается в натуральных единицах (например, сокращение или увеличение рабочих мест, тонны материалов и т.п.). Достаточно часто в системе управления монетаризуемые и не монетаризуемые, но важные затраты способны иметь практически равное значение, тогда они рассматриваются в качестве самостоятельных целей и для анализа альтернатив применяется многоцелевой подход [4] .

Пятый этап – выбор оптимального варианта антикризисною решения и разработка концепции антикризисною менеджмента. При выборе одной из возможных альтернатив действия эксперты советуют оценивать все возможные варианты решения на основе следующих единых объективных критериев:

  • – каково будет состояние системы управления по каждому варианту антикризисного решения после его осуществления;
  • – сколько времени и какие средства будут необходимы для осуществления каждого варианта решения;
  • – какие трудности и каким образом необходимо преодолеть при реализации каждого из проектов;
  • – как будет отражаться каждый вариант решения на состоянии всей системы управления в целом.

При выборе альтернатив возможно использование метода мозгового штурма.

Когда принципиально определена антикризисная стратегия – превентивная или реактивная (возможно также их сочетание в сложных ситуациях), формируется антикризисная программа, представляющая собой комплекс взаимосвязанных мер антикризисного реагирования. Под эту программу в дальнейшем необходимо получить правовое и бюджетное обеспечение [5] .

Шестой этап – реализация концепции антикризисного менеджмента, включая мониторинг происходящих изменений. Для реализации концепции антикризисного менеджмента необходимо прежде всего создание современной системы антикризисных политических коммуникаций, в центре которых должен находиться антикризисный центр, в рамках которого будет работать специальная группа мониторинга, чтобы специалисты антикризисного центра непрерывно отслеживали изменения ситуации на разных уровнях управления. Об этом подробно будет рассказано в следующем параграфе.

Седьмой этап – поиск ошибок и корректировка реализуемой концепции. Этот этап оперативно подводит итоги проведенной работы, он нацелен на поиск ошибок и выстраивание линии корректирующего менеджмента. Важным инструментом реализации этой задачи служит мониторинг эффективности программы, в рамках которого происходит отслеживание динамики показателей, выбранных в качестве критериев эффективности. Например, критериями политической эффективности антикризисной программы могут быть рост поддержки населением решений властных структур, увеличение рейтинга популярности ведущих политических и государственных лидеров, повышение уровня жизни населения, снижение социально-политических противоречий и др. Динамика изменения критериев эффективности антикризисной программы позволит сделать обоснованный вывод о целесообразности принятых мер и предложить новые идеи с целью увеличения эффективности антикризисного менеджмента.

В реальной политической практике рассмотренные этапы разработки концепции антикризисного менеджмента могут пересекаться и проходить параллельно, поскольку их цели и задачи тесно взаимосвязаны. Важно помнить, что в условиях кризисного цейтнота процесс разработки антикризисной концепции должен проходить как можно более оперативно.

  • [1] См., например: Антикризисное управление / под ред. Э. М. Короткова. М., 2001; Антикризисное управление. Теория и практика / под ред. В. Я. Захарова, А. О. Блинова, Д. В. Хавина. М., 2006.
  • [2]Почепцов Г. Г. Теория коммуникации. М., 2001. С. 488.
  • [3] См.: Rochefort D.. Cobb R. W. Problem Definition, Agenda Access and Policy Choice // Policy Studies Journal. 1993. Vol. 21. № 1. P. 56–71.
  • [4] Антикризисный менеджмент / под ред. А. Г. Грязновой. Μ., 1999. С. 21-22.
  • [5] См.: Матвеева Е. Е. Теория антикризисного управления. Смоленск, 2006. С. 65-66.

Переход от плановой к рыночной экономике поставил в сложное экономическое и финансовое положение многие предприятия и коммерческие организации различных организационно-правовых форм. Имеются в виду как созданные на основе разгосударствления акционерные общества, так и многочисленные предпринимательские структуры.

На решение именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis management), а в отечественной литературе — «антикризисное управление».

В последнее время в связи с обострившимся финансовым кризисом целых регионов под таким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод региона из этого состояния.

Под «антикризисным управлением» понимается такое управление, которое нацелено на вывод региона из возникшей кризисной ситуации (т.е. управление в условиях кризиса), а также на предотвращение проявления кризисной ситуации.

Рассмотрение антикризисного управления в стратегическом плане также не считается целесообразным, поскольку стратегическое планирование основной своей целью ставит разработку плана развития региона на долгосрочный промежуток времени (обычно два-три года), в то время как антикризисное управление призвано выводить (или предотвращать) регион из уже сложившейся кризисной ситуации. В данном случае необходимо не стратегическое планирование, а оперативное, которое вырисовывает вариант развития региона на небольшой промежуток времени (12-18 месяцев). Антикризисной менеджмент проявляется в случае выявления кризисной ситуации в ходе реализации стратегического плана развития компании и носит характер оперативного «хирургическо-экономического» вмешательства, с целью предотвращения дальнейшего ухудшения в деятельности региона. В случае положительного исхода антикризисного управления (регион выравнивается с точки зрения финансового состояния, улучшается платежный баланс, и проч.), регион может продолжать реализацию стратегического плана развития, скорректированного на появление возможных кризисных ситуаций.

Это интересно:  Калькулятор расчета компенсаций за просрочки по статьям 223-ФЗ и 44-ФЗ 2019 год

Итак, антикризисное управление — это:

диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах региона;

комплексный анализ финансово-экономического состояния региона для установления методов его финансового оздоровления;

бизнес-планирование финансового оздоровления региона;

выработка процедур антикризисного управления и контроль над их проведением.

Проблема антикризисного управления несостоятельным регионом вытекает из самой природы проводимых в России экономических реформ.

Развитие антикризисного управления как комплекса мер, направленных на финансовое оздоровление экономики, уходит корнями в далекое прошлое. Он всегда был связан с несостоятельностью, назначением администрации, конкурсным производством.

И в правовом, и в исполнительном отношении важно было отразить эти связи в законодательстве и реализовать в наиболее приемлемом для общества виде. Несостоятельность определялась по совокупности признаков, «по коим заключить можно, что долги его неоплатны».

Основной формой решения подобных вопросов был суд, который «на основании всех представленных сведений и указаний находил (найдено будет), что имущество должника недостаточно для полного удовлетворения всех предъявленных и ненадлежащих сомнению долгов, то суд решает о признании должника несостоятельным».

Несостоятельность признавалась понятием гражданского права, которое могло переходить в другую составляющую — банкротство (банкротское деяние). Банкротство еще в недалеком прошлом относилось к уголовно-правовым понятиям. Вопросы причинной связи, виновности, соучастия и покушения — словом, все проблемы общей части уголовного права получали новое и оригинальное освещение в применении к банкротству. Своеобразен в банкротстве и порядок возбуждения уголовного следствия, и форма передачи (предания) суду.

Банкротство — один из этапов завершения проведения антикризисных процедур. Неотъемлемой частью антикризисного управления было и остается решение экономических проблем.

Исследование проблемы финансового оздоровления субъектов рыночных отношений в России и за рубежом свидетельствует о постоянстве различных ситуаций:

наличия субъектов рыночных отношений, конкурентов и заинтересованных лиц;

экономической и социальной обстановки, обусловливаемой стратегическими и тактическими целями развития общества;

функционирования законодательных и исполнительных систем, регулируемых государством и другими субъектами власти.

Упорядочение взаимоотношений составляющих указанных констант в интересах благосостояния общества можно считать стратегической целью антикризисного управления, развивающегося с учетом экономического, культурно-исторического наследия и менталитета народа любого региона или страны.

Антикризисное управление — совокупность форм и методов реализации процедур, обеспечивающих устойчивость различных субъектов хозяйствования в условиях рыночных отношений и развития конкурентной среды.

С позиции целостности концепция антикризисного управления имеет несколько составляющих:

антикризисное регулирование — меры нормативно-правового, организационно-экономического, государственного и политического характера, направленные на защиту субъектов рыночных отношений от кризисных ситуаций или на предотвращение банкротства на основе действующего законодательства, социальных гарантий и социальной защиты;

антикризисное управление, представляемое системой процедур упреждения развития кризисной ситуации; мер стабилизации экономического положения; мероприятий по реструктуризации субъектов рыночных отношений;

арбитражное управление (производство), обусловливаемое необходимостью финансового оздоровления или банкротства субъектов рыночных отношений в соответствии с правовыми условиями признания их несостоятельности (банкротства) и проведения предусмотренных действующим законодательством процессов и процедур.

Антикризисное управление нами понимается как обобщающая категория системы управления, специфические свойства которой проявляются с момента возникновения проблемности (кризисности) в экономическом положении хозяйствующих структур.

Любая кризисная ситуация характеризуется следующими признаками:

наличием угроз для реализации наиболее важных целей предприятия;

дефицитом времени для принятия решений по урегулированию кризиса;

В соответствии с действующим законодательством и практикой выполнения функций менеджера различных субъектов хозяйствования в сложных ситуациях представляется возможным выделить несколько этапов общей концепции антикризисного управления: досудебная санация (реорганизация) хозяйствующего субъекта, наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство.

Содержательная основа антикризисного управления в отношении обособленного субъекта хозяйствования обусловливается экономическими и социальными факторами воздействия внешней и внутренней обстановки. Действия социально-экономических факторов в свою очередь определяются миссией субъекта, глобальными целями развития конкурентоспособности, локальными целями решения задач наиболее эффективного функционирования.

Достижение целевых установок стратегической ориентации развития хозяйствующих структур и тактических задач упреждения или выхода из кризиса ориентируется на механизм антикризисного управления. Важной составляющей антикризисного управления является персонификация субъектов рыночных отношений (далее — СРО).

Персонификация СРО заключается:

в формировании благоприятного имиджа на внутреннем и внешнем поле рыночных отношений в соответствии со стратегическими целями и реальными условиями развития;

в организации партнерских отношений с обеспечивающими производство и потребляющими продукцию участниками рынка;

в расширении производственных и коммерческих связей по вертикальным и горизонтальным направлениям функциональной деятельности;

в создании опорных баз (АО, дочерних и филиальных структур) для обеспечения экономической и финансовой устойчивости собственного бизнеса;

в ведении диалога с партнерами, конкурентами, управляющими структурами институциональной и государственной власти.

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) можно рассматривать как аккумулятивную систему исполнения и функционально-качественного улучшения действий субъектов управления различных уровней в условиях обострения кризисности и конфликтности состояния рыночной среды.

В нашей концепции антикризисное управление — это многофункциональный и многоуровневый комплекс менеджмента от индивидуального предпринимателя (физического лица) до институциональных структур государственного уровня .

Состав проводимых (реализуемых) мероприятий определяется прежде всего по линии корпоративных связей: предприятие (или физическое лицо — ИЧП) — интересанты, в качестве которых могут выступать участники и учредители различных корпоративных структур и регуляторы деловых и функциональных отношений между СРО (А).

На последующих этапах реализации антикризисных мер усиливаются организационные и функционально-правовые связи между правовыми и исполнительными органами законодательного решения (исполнения) соответствующих институциональных структур и уполномоченных служб (Б). На заключительном этапе финансового оздоровления экономики (ликвидации) проявляются все результаты ранее проведенных мероприятий (В).

Здесь важна позиция государства: его экономическая и социальная политика, основы денежно-кредитных отношений, место государственного сектора в решении социально-экономических проблем и проблем общественного производства.

Статья написана по материалам сайтов: propravoguru.ru, urmozg.ru, studme.org, vuzlit.ru.

»

Помогла статья? Оцените её
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Загрузка...
Добавить комментарий

Adblock detector