+7 (499) 322-30-47  Москва

+7 (812) 385-59-71  Санкт-Петербург

8 (800) 222-34-18  Остальные регионы

Бесплатная консультация с юристом!

Концепция антикризисного управления: стратегия и инструменты 2019 год

Антикризисная стратегия — это стратегия, оптимизирующая поведение организации в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности организации и угрозы банкротства.

Стратегия в антикризисном управлении является своего рода гарантией стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить вероятность их возникновения, а в случае наступления — обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление.

Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методах выхода из кризиса, что является крайне важным фактором и будет рассмотрено ниже.

Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота. Классификация антикризисных стратегий приведена на рис. 4.1 [40].

Рис. 4.1. Классификация антикризисных стратегий

Рассмотрим особенности применения антикризисных стратегий.

В теории и практике антикризисного управления используются пять основных видов стратегий сокращения расходов с целью остановить снижение прибылей:

  • 1) организационные изменения;
  • 2) финансовые стратегии;
  • 3) снижение затрат;
  • 4) сокращение активов;
  • 5) создание прибыли.

В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых организация имеет наибольший опыт работы.

Стратегии сокращения расходов основываются на допущении о выживании организации. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.

Характеристиками данных стратегий являются следующие:

  • 1. Организационные изменения — введение материального стимулирования оплаты труда, которое способно помочь достичь определенных целей.
  • 2. Финансовые стратегии. Слабая система финансового контроля и неэффективное управление движением денежных средств, как правило, характерны для организаций, находящихся на спаде. В этой области могут быть осуществлены следующие изменения:
    • • введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств;
    • • изменение структуры долговых обязательств путем заключения с ключевыми кредиторами соглашений об изменении времени выплат, а в некоторых случаях и о переводе выплат процентов и основных сумм в другие финансовые инструменты (например, конвертация облигаций в обыкновенные акции или конвертируемые привилегированные акции);
    • • разработка механизмов оценки предполагаемых объемов продаж по группам товаров.
  • 3. Снижение затрат. Очевидно, что для того чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек является одним из наиболее действенных инструментов, которым организация может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Например, Марина Осипова (финансовый директор компании «Дионис Клуб» (Москва) для снижения затрат организации в условиях кризиса предлагает принять следующие меры: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью организации [20]. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры:

формирование бюджета организации. Если на момент наступления

финансового кризиса бюджетирование не велось, можно пореко-

мендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов;

  • горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т.д.);
  • анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К примеру, большинство организаций, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку их содержание и обслуживание обходились слишком дорого;
  • ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда организация, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам;
  • оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству;
  • сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала организации и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику.
  • 4. Сокращение активов:
    • • их рационализация предполагает, что производство может уменьшаться и концентрироваться на меньших площадях;
    • • продажа преуспевающего подразделения — способ получения лучшей цены, а также увеличения притока денежных средств.
  • 5. Создание прибыли — структурные изменения в работе предприятия, поиск новых конкурентных преимуществ. Использование данных стратегий требует длительного времени реализации для достижения ощутимого воздействия на показатели организации. Создание дохода в короткие сроки может быть результатом следующих действий:
    • • улучшение в системе управленческого контроля;
    • • улучшение управления запасами;
    • • пересмотр системы организации производства и переход к методу «точно-в-срок»;
    • • убеждение дебиторов быстро рассчитаться по счетам;
    • • активизация усилий в продажах.

Стратегии поворота доказали свою эффективность в антикризисном управлении, они базируются на стратегиях сокращения расходов и обычно включают изменения в сбыте или перенацеливании существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых.

Стратегии поворота включают:

  • 1) изменения ценообразования;
  • 2) переориентацию на конкретных покупателей и на конкретные продукты;
  • 3) разработку нового товара;
  • 4) рационализацию ассортимента товаров;
  • 5) сосредоточение на продажах и рекламе.

Решить, какой вид стратегии поворота должен быть принят, зависит от конкретной ситуации [23]. Изменение цен может осуществляться «по первому требованию» и привести к быстрому увеличению доходов. Для того чтобы эффективно осуществлять подобные действия, необходимо знать величину эластичности спроса на отдельные товары (услуги). Возможность повысить цены связана с масштабами существующей и возможностью дальнейшей индивидуализации. Повышение цен обычно обеспечивается рекламной поддержкой, изменениями в товаре, а иногда и изменениями в упаковке. Перед тем как изменить цену, организация должна учесть ряд факторов:

• воспринимается ли товар покупателями как продаваемый по более

низким ценам, чем у конкурентов;

  • • какова будет реакция конкурентов;
  • • улучшится ли привлекательность товара в определенных сегментах

Переориентация. Она означает концентрацию усилий на конкретных покупателях и конкретных продуктах. Здесь необходимо учесть следующие вопросы.

  • 1. Почему люди приобретают товар (услугу)?
  • 2. Имеются ли возможности для индивидуализации, сегментации и конкурентного преимущества?
  • 3. Каковы возможный потенциал доходов и роста, а также валовая прибыль?
  • 4. Каковы масштабы и тип конкуренции в данном сегменте или нише, а также потенциал ответных мер на действия в сфере маркетинга?

Разработка нового товара может быть необходимым вариантом поворота в том случае, когда организация теряет конкурентоспособность в вопросах обновления или улучшения товара. Усовершенствование товара способно помочь организации сосредоточиться на конкретных сегментах рынка, которые до сих пор не были относительно устойчивыми.

Рационализация ассортимента товаров (сокращение) может быть полезна для сосредоточения усилий организации на более устойчивых сегментах рынка. Для того чтобы реализовать данную стратегию, организация должна:

  • • реально оценивать расходы компании;
  • • определить, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее
  • (или наиболее) прибыльными.

Сосредоточение на продажах и рекламе. Эта стратегия предполагает увеличение расходов на рекламу, активизацию продаж, чтобы вызвать рост дохода.

В условиях угрозы банкротства применяются стратегии выхода из кризиса, цель которых состоит в том, чтобы минимизировать ущерб. Это достигается методами распродажи активов и сокращения издержек.

Изъятие инвестиций может осуществляться через договор о франшизе, передачу подрядов, продажи бизнес-единиц или всей организации, разделение и отделение, обмен активами.

Выкуп управляющими обычно осуществляет команда менеджеров организации, которая может включать служащих, организации, обеспечивающие большую часть акционерного капитала, а также банки и другие учреждения, которые ссужают деньги организации. Выкупы финансируются за счет совокупности капиталовложений, обеспечиваемых управляющими, институциональными акционерами и займами.

Консультанты Strategy Partners Group проанализировали мировой опыт выхода организаций из кризиса и стратегии выхода из кризиса, которые оказались наиболее успешными. Как показывает практика, успех или неудача в выходе из кризиса во многом определяются тем, как организация отвечает для себя на 4 ключевых вопроса [16J.

  • 1. Каков масштаб бедствия?
  • 2. Как быть готовым к любому будущему?
  • 3. Как улучшить прибыль и денежные потоки?
  • 4. Как реагировать на стратегические изменения?
Это интересно:  Принудительная ликвидация ООО налоговым органом 2019 год

Консультанты Strategy Partners Group приводят примеры 10 успешных стратегий выхода из кризиса, беря во внимание тот элемент стратегии, который оказался ключевым. Это компании «Коркунов», Subaru, Arrow, YTL Power, San Miguel, Alaska Milk Corporation, HAN A Electronics, BestBuy, Samsung Electronics.

Выбор антикризисных стратегий зависит от ряда причин. Во-первых, от характера происходящих или ожидаемых изменений (их скорости, масштаба, устойчивости). Во-вторых, от общего положения в отрасли (размера рынка, интенсивности конкуренции, темпа роста рынка и стадии развития рынка, числа конкурентов и их возможностей, и т.д.). В-третьих, от сильных и слабых сторон организации.

Антикризисная стратегия направлена на устранение выявленных причин кризиса, слабых сторон организации, сильные стороны предприятия необходимо использовать как базу, на которой будет основываться будущая стратегия.

Важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей. Миссия должна включать: 1. Провозглашение убеждений и ценностей; 2. Виды продукции, которые предприятие будет продавать (или потребности, которые будет удовлетворять); 3. Рынки на которых будет работать предприятие (способы выхода на рынок, технологии, политика роста и финансирования).

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса).

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп (собственников предприятия, сотрудников предприятия, покупателей, деловых партнеров, общества в целом)

К целям работников предприятия могут относиться получение высокой заработной платы, хорошие условия труда, соблюдение требований техники безопасности, страхование производственных рисков, возможность повышения квалификации и профессионального роста, наличие социального пакета;

Руководители стремятся с одной стороны, к увеличению собственных доходов, повышению своего статуса, карьерному росту, а с другой стороны, к улучшению экономики предприятия;

Акционеры (инвесторы), заинтересованных в регулярном получении высоких дивидендов и в росте капитализации предприятия.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей (дерево целей). Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу, более низкого уровня – на краткосрочную и среднесрочную перспективу. Краткосрочные цели определяют скорость развития предприятия, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшее время. Очень часто менеджеры сосредотачивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными, что может служить причиной кризисной ситуации.

Аналитическим форматом антикризисной стратегии предприятия является План финансового оздоровления, который включает в себя взаимосвязанные основные функциональные стратегии предприятия:

— Поведение предприятия на рынках товаров (маркетинговая стратегия);

— Организация, структура, объем и ассортимент производства (производственная стратегия);

— Способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов (финансовая стратегия);

— Организация труда персонала и внутрифирменного управления (кадровая стратегия).

Главной и трудноразрешимой проблемой кризисных предприятий является маркетинг: анализ конъюнктуры рынка, продвижение товара на рынок и стимулирование продаж.

Планирование в маркетинге должно решать следующие задачи:

— определять цели, принципы и критерии оценки самого процесса разработки стратегии, в частности, осуществлять дифференцированный подход к производству продовольствия в зависимости от развития тех или иных сегментов рынка;

— обосновывать структуру производства и резервы роста; увязывать эти планы с объемами реализации продовольствия по сегментам рынка;

— устанавливать исходные данные для стратегического планирования: состояние и перспективы развития рынка продовольствия, существующие и будущие потребности потребителей, прогноз изменений структуры рынков продовольствия;

— определять общую организацию процесса и рамки стратегического планирования (уровень компетенции и ответственности руководителей агропромышленных организаций, права и обязанности подразделений).

Выделяют следующие маркетинговые стратегии в антикризисном управлении:

1. Стратегия возвращения предприятия на рынок – появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка. Для реализации данной стратегии необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта (бучение персонала, проведение исследований по анализу рынка, интенсификация деятельности по продвижения товара, послепродажный сервис и т.д.). Эта стратегия наименее затратная для восстановления платежеспособности, особенно если ниша на рынке осталась не занятой конкурентами и рынок расширяется, продукция пользуется спросом.

2. Стратегия развития рынка – предприятие расширяет сбыт своих товаров за счет поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых контактов с покупателями, создание дилерской сети, проведение рекламных акций. Стратегия эффективна если предприятие расширяет свой рынок путем проникновения на новые рынки за счет повышения конкурентоспособности своей продукции (повышение качества, снижение издержек.)

3. Стратегия диверсификации – предприятие выходи на новые рынки путем введения в свой ассортимент новых товаров. Реализация этой стратегии требует больших инвестиций и имеет большие риски в условиях недостаточной информированности о состоянии рынка (спрос покупателей, покупательской способности).

4. Стратегия ухода с рынка – ликвидация предприятия. Ликвидация может быть как добровольной, так и принудительной по решению суда.

Антикризисное управление представляет собой управление, направленное на прогнозирование опасности кризиса, выявление кризиса, анализ его симптомов, разработку мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития. Это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений на предприятии или в компании.

Антикризисное управление проявляется в применении разнообразных форм, методов и процедур, направленных на социально — экономическое оздоровление финансово — хозяйственной деятельности индивидуальногопредпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состоянияэкономики региона или страны в целом.

По мнению большинства экономистов, любое управление должно быть на какой-то процент антикризисным и немедленно становиться таковым в момент наступления кризиса.

Суть антикризисного управления можно выразить в следующем:

1) кризисы можно прогнозировать, ожидать и провоцировать;

2) кризисы в определенной степени можно ускорять или, наоборот, замедлять;

4) для полноценного управления в период кризиса необходимы особые знания, наличие опыта и определенной подготовки;

5) кризисными процессами в определенных размерах можно управлять;

6) целенаправленные действия по выходу из кризиса способствуют ускорению этого процесса и минимизации отрицательных последствий.

Вообще, все процессы, которые имеют место на предприятии или в организации, можно разделить на две группы: управляемые и неуправляемые. Управляемые – это процессы, которые поддаются воздействию вследствие изменения их направления. Неуправляемые процессы не изменяются ни под каким воздействием и протекают по своим внутренним законам. Эти две группы находятся в определенном соотношении и имеют свою динамику, что, кстати, отражает технику управления и ее эффективность. В некоторых случаях управляемые процессы могут стать неуправляемыми, что является отрицательным показателем. Преобладание неуправляемых процессов является одной из причин кризисов и показателем несостоятельности аппарата управления. Однако слишком большой процент управляемых процессов также может привести в итоге к кризису.

Цель антикризисного управления состоит в подготовке базы для последующего старта развития и совершенствования деятельности хозяйствующего субъекта.

Задачи антикризисного менеджмента можно объединить в следующие группы.

1. Прогнозирование предкризисных состояний. Именно предкризисных, поскольку своевременное обнаружение позволит выровнять ситуацию и не понести больших потерь. Это довольно сложно, так как необходимо распознать самые первые признаки, зачатки кризиса, что иногда проблематично. Но это действительно необходимо, потому что является одной из мер по предотвращению кризиса.

2. Экономическое обоснование применяемых программ.

3. Определение средств и методов менеджмента в условиях кризисных ситуаций. Сюда относятся прежде всего методологические задачи.

4. Дифференциация технологий менеджмента. В антикризисном управлении большую роль играют анализ и оценка кризисных ситуаций, поиск требуемой информации и разработка решений. Все это требует времени, определенной квалификации сотрудников, доступности информации и т. д. Сюда же можно отнести и разработку инновационных стратегий, с помощью которых предприятие может выйти из кризиса.

5. Разработка селекции персонала и исследование конфликтологии, конфликт является неотъемлемой частью кризисных ситуаций.

Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. В целом функции антикризисного менеджмента заключаются в том, чтобы принимать те меры, которые приведут к положительным результатам в преддверии, процессе и после кризисной ситуации. Итак, это:

Это интересно:  Отключение газа в частном доме: причины и порядок исполнения 2019 год

1) предкризисный менеджмент;

2) менеджмент в условиях кризиса;

3) меры по выходу из кризиса;

4) стабилизация неустойчивых положений;

5) минимизация потерь и упущенных возможностей;

6) своевременное принятие необходимых мер и решений.

Объектом антикризисного управления являются предприятия, организации и их объединения, а предметом антикризисного управления является деятельность организации в кризисных условиях, в период угрозы банкротства.

Концепцию антикризисного управления можно предста­вить как совокупность шести основных частей, каждая из которых рассматривает определенные аспекты антикризисного менеджмента.

1.Кризисы в тенденциях макро- и микроразвития.Данная часть концепции включает базовые понятия антикризисного управления. Это в первую очередь понятие кризиса, анализ различных кризисов, причины их возникновения, структура. Здесь важна также классифи­кация кризисов с точки зрения различных признаков, по­скольку она позволяет понять все грани этого явления и его особенности и в соответствии с ними найти выход из кри­зисной ситуации. Все это доказывает необходимость из­учения кризисов и поиска решений по их предотвращению или преодолению последствий.

2.Формирование и реализация антикризисного управления.Эта часть концепции включает инфор­мацию об основных чертах антикризисного управ­ления, диагностику кризисов в процессах управления, стра­тегию и тактику антикризисного управления, его техноло­гию, а также реализацию процедуры банкротства.

3. Механизм антикризисного управления.Он реали­зуется на практике с помощью ряда средств, каждое из которых должно применяться в организации осоз­нанно и обоснованно. Особую роль играют инновации в деятельности организации, инвестиционная политика, кон­троллинг, оценка рисков в антикризисном управлении, а также процедура санаций. Это важнейшие проблемы, ко­торые входят в механизм реализации антикризисного уп­равления.

4.Человеческий фактор в антикризисном управлении. Вне зависимости от объекта управления главен­ствующую роль в антикризисном управлении будет играть человек, хотя его роль часто недооценивается. Рассмотре­ние человеческого фактора предполагает формирование человеческого капитала, изучение в процессе управления психологии и конфликтологии применительно к кризисным или иным ситуациям, формирование корпоративных отно­шений в организации, а также обеспечение эффективной деятельности арбитражного управляющего в организации.

5. Антикризисное управление и процессы общест­венного развития —рассмотрение антикризисного управления в масштабах всего общества и посвящена таким вопросам, как регулирование кризисных ситуаций, социальное парт­нерство, социокультурные факторы, региональные аспек­ты, роль профсоюзов в процессе разрешения кризисов. Ан­тикризисное управление рассматривается как процесс вза­имодействия социально-экономической системы с другими системами и организациями.

6. Зарубежный опыт антикризисного управле­ния— зарубежный опыт позволяет принимать более эффективные решения в той или иной ситуации, учитывать возможные ошибки. В странах с большим опытом антикризисного управления выработана база, которая дает возмож­ность проводить его оперативно и эффективно. Опыт эко­номически развитых стран особенно полезен для развива­ющихся стран и стран с переходной экономикой.

Все основные части концепции взаимосвязаны, и толь­ко в совокупности они позволяют понять сущность и про­цесс антикризисного управления, сделать его результаты наиболее эффективными.

Проблематика антикризисного управления обшир­на. Ее можно разделить на несколько однородных групп, содержащих сходные в определенной мере проблемы.

1. Выявление предкризисных ситуаций.Если вовре­мя выявить предкризисные явления, то можно подготовить­ся к наступлению кризиса, построить механизмы предотв­ращения (если это возможно в данной ситуации).

2. Жизнедеятельность организации.Проблемы антикризисного управления этой группы разнообразны и включают эконо­мические, финансовые, правовые, организационные, соци­ально-психологические проблемы. Они отражают все сто­роны жизнедеятельности компании.

3. Диверсификация технологий управления.Эта группа проблем включает проблемы, связанные с разра­боткой эффективных управленческих решений и поиском необходимой для принятия таких решений информацией. Часто как выход из кризиса может выступать выработка инновационных решений и стратегий поведения, однако они должны быть своевременными и приемлемыми для организации.

4. Конфликтология и отношения с персоналом. Решение этих проблем необхо­димо для преодоления кризиса, так же как и проблем, свя­занных непосредственно с жизнедеятельностью организа­ции.

Вопрос 3. Категории антикризисного управления.

Категории антикризисного управлениявключа­ют основные понятия, которые в совокупности дают представление о содержании дисциплины «Антикри­зисное управление» и деятельности антикризисного менед­жера. К ним относятся следующие понятия:

социально-экономическая система, под которой понимают совокупность взаимосвязанных элемен­тов, выполняющих определенные функции и пресле­дующих одну общую цель;

организация— социально-экономическая система, которая занимается производственной деятельно­стью, изготавливает товары, выполняет работы, ока­зывает услуги;

кризис социально-экономической системы— об­острение противоречий внутри системы в процессе ее развития и функционирования. Понятие кризиса применимо на разных уровнях функционирования экономики и общества: от государственного кризи­са до кризиса отдельной организации;

менеджмент—деятельность, состоящая из приня­тия и практической реализации решений, направ­ленных на управление социально-экономической системой;

антикризисный менеджмент— управление соци­ально-экономической системой в условиях кризис­ной ситуации;

риск — возможность несоответствия результатов, которые ожидались, результатам, которые факти­чески наступят в итоге совершения определенных действий;

диагностика — комплекс действий, направленный на анализ деятельности организации и ее состояния на настоящий момент, результатами которых явля­ются выявленные проблемы в развитии организации и определение возможности в данных условиях на­ступления кризисной ситуации;

банкротство организации— неспособность вы­плачивать долги кредиторам или иные обязательные платежи;

реорганизация организации— изменение ее орга­низационно-правовой формы, состава собственни­ков, участников (акционеров), имущества и обяза­тельств, собственного капитала;

реструктуризация— комплексное преобразова­ние внутренних взаимосвязей организации, наце­ленное на повышение эффективности ее деятельно­сти за счет взаимного соответствия всех структур­ных элементов и их адаптация к условиям внешней среды;

инновации— новшества, разрабатываемые с целью повышения эффективности функционирования той или иной социально-экономической системы;

инвестиции— долгосрочные вложения капитала, принадлежащего частному лицу или государству, целью которых является получение прибыли;

человеческий капитал— накопленный запас зна­ний, профессионального опыта, здоровья, которые в результате деятельности человека способны при­носить ему доход;

государственное управление в кризисных ситу­ациях— совокупность мероприятий, которые осу­ществляются правительством страны и направлены на проведение преобразований в экономике и об­ществе, способствующих преодолению кризисной ситуации.

Успешная реализация антикризисного управления, как упоминалось выше, предполагает применение различных функций антикризисного управления в соответствии со стадией жизненного цикла предприятия. Безусловно, что каждая кризисная ситуация, возникающая на том или ином, предприятии требует индивидуального подхода к ее решению. Существует традиционные методы и инструменты антикризисного управления, на основе которых предприятия разрабатывают свою антикризисную стратегию по борьбе с возникающими проблемами. Необходимым условием данной стратегии является ее адекватность сложившейся на предприятии кризисной ситуации. Другими словами, антикризисная стратегия предприятия должна представлять собой комбинацию стандартных методов и инструментов антикризисного управления, адаптированных к конкретному предприятию, и разработки самого предприятия по решению данной проблемы.

Особенность текущей ситуации в России состоит в том, что при борьбе с кризисными явлениями применение только традиционных методов и инструментов недостаточно. К тому же при определении критических факторов бизнеса оказывается, что действуют все эти факторы. Рассмотрим некоторые инструменты и методы, которые могут быть включены в содержание той или иной антикризисной стратегии.

Технология антикризисного управления предприятием упрощенно содержит две группы специфических инструментов. В первую группу входят мониторинг, диагностика и идентификация финансового состояния предприятия по выбранным экономическим показателям – индикаторам безопасности. Вторая группа включает планирование, организацию, мотивацию антикризисных мер, специфических идентифицируемых финансовых состояний.

Мониторинг – это непрерывное наблюдение за экономическими объектами, анализ их деятельности как составная часть управления. Осуществление постоянного мониторинга проводится с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса. На первой стадии в системе общего мониторинга устанавливается особая группа объектов наблюдения, формирующих «кризисное поле», то есть параметров финансового состояния предприятия, нарушение которых свидетельствует о кризисном его развитии. На второй стадии мониторинга в системе каждого из параметров «кризисного поля» формируется система наблюдаемых показателей – «индикаторов кризисного развития». В систему таких индикаторов включаются как традиционные, так и специальные финансовые показатели, отражающие различные симптомы предкризисного финансового состояния предприятия или его финансового кризиса. На третьей стадии определяется периодичность наблюдения «индикаторов кризисного развития». Как правило, показатели это группы наблюдаются с наиболее высокой периодичностью в общей системе мониторинга. Более того, в периоды высокой динамики факторов внешней финансовой среды, реализующих угрозу финансового кризиса предприятия, основные из этих показателей требуют ежедневного наблюдения. На четвертой стадии по результатам мониторинга определяются размеры отклонений фактических значений показателей – «индикаторов кризисного развития» от предусмотренных (плановых, нормативных). На пятой стадии проводится анализ отклонений показателей по каждому из параметров «кризисного поля». В процессе анализа устанавливается степень отклонений, вызвавшие их причины, а также возможное влияние таких отклонений на результаты финансово-хозяйственной деятельности. На шестой стадии по результатам мониторинга осуществляется предварительная диагностика характера развития предприятия и его финансового состояния.

Это интересно:  Ликвидация кредитной организации: порядок проведения процедуры 2019 год

В последнее время зачастую мониторинг на предприятиях осуществляется посредством внедрения системы контроллинга. Данная система предполагает непрерывное отслеживание тенденций развития организации по методике обнаружения слабых сигналов кризиса и анализа возможных их последствий.

В настоящее время контроллинг можно определить как «систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, то есть в экономическом отношении как систему управления прибылью предприятия».

Специфика контроллинга особенно четко прослеживается в группировке и учете затрат, связанных с выпуском и реализацией продукции. Он базируется на системе группировки затрат, основанной в зависимости от их связи с объемом производства и реализации работ и услуг, количеством отработанного времени и другими показателями, характеризующими степень использования возможностей предприятия.

Совокупность функций контроллинга можно выделить в несколько блоков:

— сервисный блок, который включает предоставление необходимой информации для управления (мониторинг состояния и изменения организации по всем сферам ее функционирования, поиск и обработка информации, дифференциация информации по проблемам и др.);

— блок принятия решений содержит разработки методологий планирования, мотивации исполнения решений, прогнозирования развития предприятий на ближайшую и дальнюю перспективу;

— управляющая блок функций контроллинга реализуется с использованием данных анализа отклонений, установления границ отклонений, величин покрытия, общих результатов деятельности для принятия разных тактических (оперативных) и стратегических решений о регулировании деятельности фирмы.

Стоит отдельно выделить весьма важную задачу контроллинга –«координация целей различных уровней, средств и методов реализации, с тем чтобы максимально обеспечить достижение конкретной цели фирмы».
Кроме того, контроллинг обеспечивает связь тактики и стратегии развития предприятия. Но в этом его назначении могут быть разные приоритеты. Очень часто в качестве главных типов контроллинга выделяют стратегический и тактический. Управлением разработкой и достижением стратегических целей занимается стратегический контроллинг, а тактических — оперативный. Рассмотрим некоторые основные задачи стратегического и оперативного контроллинга.

Стратегический контроллинг устанавливает качественные и количественные цели предприятия (анализ информации; анализ внешней и внутренней сферы деятельности предприятия; того, что фирма должна достичь за определенный срок; установление приоритетов количественных и качественных целей). Также он несет ответственность за обоснованность стратегических планов компании (прежде чем контролировать достижение какой-либо цели, необходимо проверить ее обоснованность и реальность достижения). В зависимости от полученного результата следует перейти либо к первой задаче (контроль выполнения планов), либо к разработке альтернативных стратегий.

Цель оперативного контроллинга — создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также своевременное принятие мер по оптимизации соотношения “затраты–результаты”.

Решение задач контроллинга на этапе тактического управления имеет ряд отличительных особенностей по сравнению со стратегическим контроллингом.

Перечень подконтрольных задач более обширен. Он определяется на основе текущих показателей деятельности предприятия, анализа “узких” мест с учетом специфики деятельности предприятия.

Второй особенностью оперативного контроллинга является то, что вся система управления результатами и затратами осуществляется на основе системы “директ-костинг”. Использование данной системы позволяет избежать ошибок традиционного расчета затрат при полной себестоимости, когда на объект затрат относят не только переменные (прямые), но и постоянные (косвенные) расходы.

Для осуществления контроллинга в полном объеме его функционирования в составе мер антикризисного регулирования создаются специализированные службы контроллинга. В них могут входить отдел прогнозирования и планирования; отдел статистики; отдел анализа процессов; центр качества. При небольших объемах работы эта служба может состоять из специализированного отдела, внутренняя структура которого включает рабочие группы, дифференцированные по функциям контроллинга.

Некоторые авторы предлагают в качестве системы мониторинга внедрении в систему антикризисного управления аналитических триггеров. Триггер в обыденном смысле является своего рода пороговым значением, ограничением того или иного показателя, фактора или же критерия, вызывающего существенное изменение определяемого (предельного) показателя, колебания которого оказывают наиболее существенное влияние на функционирование конкретного субъекта. Принцип действия данный системы достаточно прост. Триггер фиксируется на предельном максимальном или минимальном значении (по усмотрению аналитика) конкретного показателя. Предприятия осуществляет обычную хозяйственную деятельность, но как только его фиксированные показатели достигают минимального или максимального значения триггер защелкивается, тем самым извещая менеджеров о возникших трудностях. Находится он в данном состоянии до тех пор, пока не будет восстановлено нарушенное равновесие.

К числу основных достоинств предлагаемой системы аналитических триггеров следует отнести возможность профилактики и предупреждения кризисных явлений на всех уровнях принятия и осуществления управленческих решений.

Маркетинговая стратегия служит локомотивом всех других составляющих стратегического плана управления предприятием. Она должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросами покупателей, освоение новых рынков.

В общем плане можно выделить пять маркетинговых стратегий, направленных на оздоровление предприятия:

1) стратегия возвращения предприятия на рынок;

2) стратегия развития рынка, то есть расширение рынка сбыта товаров;

3) стратегия разработки товаров;

4) стратегия диверсификации;

5) стратегия ухода с рынка – ликвидация хозяйствующего субъекта или подразделения.

Производственная стратегия заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование увеличения объемов реализации продукции с целью выхода из кризисного состояния. В числе производственных антикризисных стратегий выделяют:

— стратегия улучшения качества продукции;

— стратегия структурной перестройки предприятия;

— стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции;

— стратегия повышения эффективности производства.

Кадровая антикризисная стратегия предполагает разработку главных принципов и приоритетов кадровой политики. Сущность ее раскрывается в планировании структуры и штата по назначению, создании информационной базы движения кадров, мотивации труда, профориентации и переподготовке. В основу антикризисного управления положены следующие кадровые стратегии:

— стратегия усиления кадрового потенциала;

— стратегия внедрения новых методов управления;

— стратегия реорганизации управления предприятием.

Разработка финансовой стратегии нацелена на построение эффективной системы управления финансами. Реформирование предприятия в этом случае должно быть направлено на решение таких проблем, как оптимизации прибыли, рост стоимости чистых активов, оптимизацию структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности. Работа по данным направлениям осуществляется посредством внедрения следующих антикризисных финансовых стратегий:

— стратегия увеличения ликвидности активов;

— стратегия оптимизации структуры капитала;

— стратегия улучшения системы учета и контроля издержек;

— стратегия оптимизации прибыли.

Под инвестиционной политикой в антикризисном управлении понимается «система мер, вырабатываемых субъектом антикризисного управления и определяющих объем, структуру, направления использования инвестиций и источники их получения в сферах и отраслях экономики».

Основная стратегия инвестиционной политики в рамках антикризисного управления сводится к достижению максимальной доходности от вложенных средств за сравнительно небольшие сроки и при минимизации расходов по их обслуживанию. Главная цель инвестиционной политики кризисного предприятия заключается в обеспечении условий, при которых финансовые затруднения не могут иметь постоянный характер.

Поскольку стратегия антикризисного управления включает в себя весь спектр рассмотренных выше инструментов, процесс ее моделирования можно признать наиболее эффективной формой обеспечения антикризисного управления.

2 Чая В.Т. Аналитические триггеры как инструмент антикризисного управления. /Экономический анализ: теория и практика. 2008. — №12. – с. 13.

3. Черновалов А.В. Влияние мирового и отечественного опыта формирования института банкротства на законодательство об экономической несостоятельности//Социальная политика и социология. – 2006. — №2. – с.21-22.

Статья написана по материалам сайтов: studref.com, studfiles.net, poznayka.org, www.goodstudents.ru.

Помогла статья? Оцените её
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Загрузка...
Добавить комментарий

Adblock detector