Реструктуризация бизнеса: способы проведения и возможные последствия 2019 год

Реструктуризация предприятия – изменение структуры организации, в целях усовершенствования системы и финансово-экономической политики.

Иными словами к реструктуризации прибегают, когда прежний порядок работы перестал действовать эффективно, снизилась прибыль, появились дебиторские и кредиторские задолженности.

Процесс реструктуризации имеет несколько этапов:

  1. Цель реструктуризации. На этом этапе происходит определение целей, планирование порядка действий и постановка задач. Заинтересованные стороны приходят к решению, что именно они хотят видеть в конечном результате.
  2. Диагностика. Обнародуются проблемы компании, сильные и слабые моменты, уровень финансового состояния. Намечаются перспективы дальнейшего развития.
  3. Стратегия и программа реструктуризации. Учитывая полученные данные разрабатывается конкретный план, по которому будет развиваться предприятие. Выдвигается несколько путей дальнейшего развития.
  4. Реструктуризация. Согласно намеченному пути производится процесс реструктуризации, реализуются все пункты проработанного плана и в случае отклонения производится корректировка.
  5. Оценка результатов. На заключительном этапе производится оценка полученных результатов.

Процесс реструктуризации организуется в двух формах, выбор которых зависит от цели стратегии проведения данной операции:

  • оперативная форма;
  • стратегическая форма.

Оперативная форма заключается в изменении деятельности компании, основная цель которой заключается в финансовом улучшении. Это происходит в случаях, когда предприятие находится в критическом состоянии. Проводится реорганизация в краткие сроки с планированием дальнейших действий по выходу из кризиса. Проводится за счет собственных средств.

Стратегическая форма реструктуризации направлена на улучшения инвестиционных возможностей предприятия. Она направлена на привлечение внешних источников финансирования. Конечная цель такой реорганизации предприятия: рост конкурентоспособности, рыночной стоимости.

Процесс реорганизации может происходить в разных направлениях и иметь следующие виды:

  • Слияние. Данная форма реструктуризации подразумевает объединение предприятий, при этом существующие прежде организации ликвидируются, и образуется новое юридическое лицо.
  • Присоединение. Права и обязанности одного юридического лица переходят к другому, которое продолжает деятельность.
  • Разделение. Одно предприятие распадается на несколько организаций, при этом все права распределяются между ними.
  • Выделение. Часть прав одной организации переходит к другой, только что созданной.
  • Преобразование. Предприятие меняет свою организационно-правовую политику, в ее управлении происходят коренные изменение. В данном случае возникает и регистрируется новое предприятие.

Во всех случаях реструктуризации происходит передача прав и обязанностей иному, созданному юридическому лицу.

Рассмотрим процесс реструктуризации более подробно на примере ОАО «Волгоградский тракторный завод».

ОАО «Волгоградский тракторный завод» является значимым в сфере машиностроения предприятием. Завод начал свою деятельность в 1930 году, он производит гусеничные тракторы и запасные части, необходимые для этих транспортных средств. Предприятие известно далеко за пределами родной страны.

К моменту процесса реструктуризации предприятие находилось в критическом состоянии. Спрос на продукцию резко снизился, что повлияло на снижение производства.

Проблемы, с которыми столкнулось предприятие можно обозначить следующим образом:

  1. Уровень затрат повысился из-за снижения производства и оплаты не задействованных в производстве территорий.
  2. Ограничились инвестирования, значительно затруднился процесс привлечения инвестиций.

На основе полученных данных, руководство решило провести реструктуризацию и разработало следующие задачи:

  • организация бизнеса, направленного на самореализацию своей продукции;
  • снижение затрат;
  • создание управленческой команды, нацеленной на улучшение продуктивности деятельности.

Намечен вид реструктуризации, который заключается в переходе от административно-технической системы к бизнес-ориентированному способу управления.

В процессе проведения реструктуризации предприятия был намечен план деятельности для каждого завода и разработана программа проведения реструктуризации, основные ее этапы заключаются в следующем:

  1. Диагностика и разработка стратегии.
  2. Изложение пунктов реализуемых задач.
  3. Разработка плана.

В ходе проведения реструктуризации были сделаны следующие шаги:

  1. Создание дочерних предприятий.
  2. Организационные моменты (передача активов и персонала).
  3. Формирование системы управления дочерним предприятием.

После проведения реструктуризации была проведена оценка результатов, которая показала:

  1. Деятельность предприятия стабилизировалась за счет снижения затрат.
  2. Часть персонала подверглась сокращению.
  3. Созданы дочерние организации: Росмашком и Территория Промышленного Развития.
  4. Увеличен вывод продукции на рынок сбыта.

Основные сведения о реструктуризации предприятия — на видео ниже.

Реструктуризация компании — это возможность внести в отлаженный механизм деятельности предприятия изменения, которые позволят увеличить эффективность вашего бизнеса, оптимизировать работу предприятия или штата и в целом усовершенствовать компанию. Тем не менее, правильно и эффективно использовать этот инструмент удается далеко не всем руководителям.

«М16-Консалтинг» рассказывает, как происходит реструктуризация управления предприятием, какие виды реструктуризации обычно применяются и какие ошибки руководство допускает чаще всего.

Начнем с того, каких результатов можно добиться после проведения процедуры реструктуризации:

  • Оптимизация экономических и финансовых показателей компании;
  • Общая перестройка бизнес-процессов, направленная на повышение их эффективности;
  • Сокращение рисков банкротства и недружественного поглощения со стороны;
  • Оптимизация использования имеющихся ресурсов (материальных, человеческих, интеллектуальных и т. д.);
  • Увеличение доходов от деятельности компании;
  • Выявление неликвидных активов и избавление от них;
  • Оптимизация налоговой нагрузки;
  • Повышение конкурентоспособности конечного продукта на рынке;
  • Расширение имеющегося рыночного сегмента или завоевание новых секторов;
  • Удорожание акций компании.

К предпосылкам, свидетельствующим о необходимости компании пересмотреть действующие механизмы своей деятельности, относятся следующие факторы:

  • Кризисное положение предприятия;
  • Снижение доходов или других показателей предприятия в сравнении с его предыдущими рабочими периодами или аналогичными результатами конкурентов;
  • Ухудшение эффективности управления предприятием, недостаточный контроль рабочих действий;
  • Рост имеющихся задолженностей, отсутствие перспективы их погашения, риск банкротства;
  • Так называемый «синдром большого бизнеса» — из-за увеличения масштабов работы предприятия контроль над его деятельностью ослаб, что привело к снижению продуктивности;
  • Имеющиеся перспективы к выходу на новые рынки или возможность расширения сферы деятельности компании;
  • Возникновение административных барьеров и проблем.

Результат проведения реструктуризации зависит сразу от нескольких факторов, среди которых, к примеру, своевременность ее проведения, грамотный выбор инструментов и методов, наличие необходимых специалистов или возможность их найма, переподготовки.

Как показывает практика, российским бизнесменам зачастую не хватает необходимых знаний и опыта для успешного проведения подобных действий. Чтобы добиться оптимальных результатов и «выжать» из реструктуризации возможный максимум, лучше действовать не самостоятельно, а с привлечением специалиста по проведению реструктуризации.

Перед выбором инструментов и стратегии реструктуризации специалист должен дать оценку текущему состоянию, проанализировать перспективы рынка, масштабы завоеванного сегмента, возможность расширения спектров деятельности, уровень подготовки действующего штата и т. д.

Специалист, в первую очередь, должен ориентироваться на поставленные руководством компании задачи. Однако часто бизнесмены не могут конкретно сформулировать, какого же результата они планируют добиться (помимо увеличения дохода). Поэтому вызванный для проведения эксперт также должен проработать перспективы возможных стратегических целей. Только после этого начинается проработка возможных путей реструктуризации и их внедрение.

Условно выделяют следующие виды:

  • Оперативная, которая направлена на существенное изменение структуры предприятия. Этот вид применяют как инструмент для возможного финансового оздоровления и восстановления платежеспособности бизнеса;
  • Стратегическая преследует такие цели, как повышение привлекательности бизнеса в глазах инвесторов, удорожание ее стоимости;
  • Комплексная реструктуризация – достаточно длительный процесс по обновлению бизнеса, который проводится, как правило, поэтапно, а каждый следующий этап затрагивает новую структуру компании;
  • Частичная реструктуризация означает изменение в работе только одного или нескольких элементов компании.

Выбор видов зависит как от внутренних возможностей и преследуемых целей предприятия, так и от внешнего влияния на компанию.

Необходимо отдельно выделить основные направления реструктурирования.

В данном случае реструктуризация деятельности компании возможна как в формате увеличения, так и уменьшения масштабов бизнеса.

Когда речь идет об увеличении масштаба, под этим в отдельных случаях также подразумевается расширение сферы деятельности бизнеса. Для этого может происходить слияние или поглощение, покупка имущественных активов другой компании, открытие совместного предприятия с привлечением российских и иностранных партнеров и т. д.

Что касается реструктуризации деятельности предприятия путем уменьшения масштабов бизнеса, оно может происходить следующими путями: отделение от компании конкретных подразделений или даже образование их в мелкие компании, имеющие финансовую независимость, продажа или сдача имущества в аренду, сокращение собственного капитала, открытие дочерних предприятий («дочек»), ликвидация бизнеса.

Данное направление в свою очередь делится еще на два вида. К первому виду относятся изменения, которые напрямую касаются производственной структуры компании. В целях такой реструктуризации производится реконструкция, капремонт или модернизация производства, совершенствование расположения конкретных подразделений компании, четкое разделение производств на основные и вспомогательные и т. д.

Это интересно:  ОБЗОР: криптовалюте приоткрыли путь в российское законодательство 2019 год

Второй вид касается изменений организационной структуры управления. Для этого изменения внедряются в имеющиеся функции и задачи управления, состав подразделения и функциональных служб, имеющихся организационных связей, сформированных раннее, полномочий и ответственности штата сотрудников, документооборота и систем учета, принятых в компании.

  1. Реформирование состава собственников (владельцев акций или паев). Производится за счет преобразования или продажи предприятия, его приватизации или банкротства;
  2. Реструктурирование состава и структуры собственности. В этом случае производится продажа, покупка или конвертирование акций или осуществление допэмиссии;
  3. Реструктуризация кредитного долга. Используются погашение, списание, конвертация, продажа, рассрочка, отсрочка и многое другое.

Из названия следует, что данный вид реструктуризации напрямую направлен на улучшение финансовых показателей компании. Главной задачей изменений в этом случае является восстановление платежеспособности компании (так называемое финансовое оздоровление) или же увеличение доходов предприятия в будущем.

В ходе подготовки к проведению реструктуризации необходимо провести масштабный мониторинг финансовых показателей компании для выбора наиболее эффективной стратегии.

Также в ходе оздоровительной процедуры должна быть произведена реструктуризация активов компании:

  • Продажа или сдача в наем материальных активов;
  • Сбыт недостроенных объектов;
  • Избавление от лишнего оборудования, готовой продукции на складе, комплектующих и т. д. путем продажи.

Кроме того, реструктуризации могут подвергнуться долговые обязательства компании. Возникшие перед государственными и частными компаниями долги могут быть списаны, погашены, проданы, отсрочены и т. д.

Реформирование необходимо провести и в сфере управления финансами:

  • Оптимизация финансовой прибыли компании;
  • Улучшение структуры бюджета компании и оптимизация его денежной устойчивости;
  • Изменение действующего механизма управления компанией;
  • Повышение прозрачности финансово-экономической деятельности компании.

Все это повысит привлекательность компании и доверие к ней в глазах потенциальных инвесторов.

Данное действие направлено на оптимизацию структуры бизнеса с целью упрощения управления им. Кроме того, реструктуризация управления компанией позволяет повысить прозрачность деятельности ее отдельных подразделений и оптимизировать использование человеческого ресурса.

В ходе такой реструктуризации необходимо выбрать определенный тип организационной структуры:

  1. Иерархическая структура представляет собой систему с жесткой иерархией власти, когда все решения по отдельным подразделениям принимаются только главным руководством компании;
  2. Адаптивная структура является более демократичным вариантом. В соответствии с этой структурой принятие важных решений децентрализовано, наблюдается гибкая структура власти и т. д.
  3. Сетевая структура включает в себя две организационные модели. В первом случае крупная компания собирает вокруг себя небольшие предприятия, которым поручено решение разных задач. При этом мелкие компании напрямую зависят от крупного предприятия. Вторая организационная модель представляет собой некий альянс практически одинаковых по масштабу предприятий, которые объединяются в единую сеть и в ходе своей деятельности обеспечивают полноценное существование этой сети.

Главной причиной возможных рисков и неэффективных или даже негативных результатов являются допущенные при проведении процедуры ошибки. Можно выделить ряд типичных ошибок, устранение которых если и не избавит от рисков полностью, то хотя бы поможет сократить их число. К самым частым ошибкам относятся:

  1. Неправильный выбор вида реструктуризации. К примеру, вместо комплексной реструктуризации компания решила остановится на оперативной, что не избавило от возникших проблем, а лишь продлило ненадолго срок деятельности компании. Другой пример: когда достаточно было внедрить незначительные оперативные изменения, компания сыграла ва-банк и ввела дорогостоящие и неоправданные масштабные нововведения, которые не помогли;
  2. Ошибочная оценка имеющихся ресурсов. Если недооценить масштабы необходимой реструктуризации и выбранной стратегии, можно столкнуться с нехваткой финансовых, человеческих и других необходимых ресурсов;
  3. Отсутствие конкретных и четко поставленных задач реструктуризации, непонимание целей, которые преследуют изменения. Причем понимать эти цели должно как руководство, так и сотрудники компании;
  4. Конфликт интересов элементов, принимающих участие в реструктуризации. Избежать этой ошибки можно, если перед началом реструктуризации учесть интересы всех участников предприятия, в том числе его штатных сотрудников, согласовать их и на основе этого принять компромиссное решение;
  5. Негативные последствия изменений в социальной сфере. К ним относится ликвидация рабочих мест, масштабное сокращение сотрудников. Таких результатов лучше избегать, чтобы не повышать социальной напряженности;
  6. Преждевременное прекращение процедуры реструктуризации. Как правило, это происходит, если руководство сталкивается с первыми трудностями, преодолевать которые не хочет, или же наоборот – как только появляется первый пложительный результат;
  7. Противоположная ошибка – затянувшаяся реструктуризация: как правило, для полноценного и эффективного проведения процедуры достаточно 12 месяцев. Внедрение изменений обычно сопряжено с некоторым напряжением в рабочих процессах, поэтому затягивать мероприятие не только не целесообразно, но и чревато серьезным сбоем в работе предприятия;
  8. Проведение реструктуризации под началом неопытного руководства. Если ответственный за внедрение изменений руководитель некомпетентен в вопросах реструктуризации, не знаком с аналогичным опытом других предприятий, не знает основных механизмов реструктуризации, а главное – не понимает основных целей, которые преследует процедура, она обречена на провал;
  9. Начало реструктуризации без проведения предварительной полноценной оценки. Дело в том, что зачастую при внедрении определенных изменений на свет выходят имеющиеся проблемы в других элементах предприятия и их функционировании. Руководство должно быть готового к такому, так как необходимо оперативное реагирование и контроль за выявившимися проблемами. Однако у неопытных руководителей при выявлении подобного сбоя буквально начинается паника, в следствие чего либо принимается решение вернуть все к исходной точке, как было до проведения реструктуризации, либо же происходит игнорирование проблемы, которое может иметь серьезные последствия для предприятия.

Вне зависимости от того, какие вы преследуете цели (хотите ли вы провести реструктуризацию организационной структуры компании или реформировать финансовую деятельность своего бизнеса), очевидно, что без помощи компетентных специалистов полностью избежать возможных рисков, а главное – добиться максимального эффекта – вам не удастся.

Юридическая компания «М16-Консалтинг» готова оказать качественную помощь в проведении реструктуризации компании, выбрать максимально эффективную, прибыльную и удобную стратегию, помочь с внедрением новых реформ, а также проконтролировать все сопутствующие процессы.

Реструктуризация — это изменение структуры, масштабов, видов деятельности хозяйствующего субъекта в целях обеспечения эффективного формирования, распределения и использования финансовых ресурсов.

Процесс реструктуризации хозяйствующего субъекта предполагает осуществление необходимого комплекса мероприятий организационного, производственного, управленческого и финансового характера, которые происходят под определенным воздействием внешних и внутренних факторов.

Цели процесса реструктуризации:

  • улучшение экономических и финансовых показателей деятельности компании в краткосрочном и долгосрочном периодах;
  • привлечение долгосрочных обязательств;
  • увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании (акций компании);
  • усиление конкурентоспособности продукции на рынке;
  • расширение существующего или завоевание новых рыночных сегментов;
  • избежание банкротства.

Реструктуризация обязательно проводится, если достигается синергетический эффект; предприятие находится в кризисной ситуации и необходимо финансовое оздоровление.

Проведение реструктуризации хозяйствующего субъекта можно разделить на три основных направления:

  • реструктуризация организационной структуры;
  • реструктуризация активов предприятия, или диверсификация бизнеса;
  • реструктуризация структуры капитала, или финансовая реструктуризация.

В результате проведения приватизации на базе государственных предприятий образованные юридические структуры (АООТ, АОЗТ, ООО и др.) способствовали коренному изменению существующей формы собственности.

Реструктуризация, при которой происходит изменение форм собственности, называется функциональной реструктуризацией

Проведение функциональной реструктуризации создало основу для проведения реструктуризации экономической деятельности (формы реорганизации согласно ГК: слияние и присоединение, разделение и выделение, преобразование), в результате которой изменились производственные, финансовые, налоговые, информационные и управленческие связи и сформировались консолидированные структуры (холдинг, финансово-промышленная группа — ФПГ).

Реструктуризация, в результате которой происходит изменение экономической деятельности хозяйствующих субъектов, называется системной реструктуризацией.

В Концепции формирования отраслевых программ реструктуризации (постановление Министерства экономики РФ от 12 марта 1997 г. № 118) отмечается, что необходимость реструктуризации отдельных предприятий и отраслей промышленности обусловлена прежде всего:

  • невостребованностью производимой товарной продукции в новых рыночных условиях;
  • низким качеством производимой продукции;
  • традиционно сложившимся в затратной экономике высоким уровнем затрат и низким уровнем прибыльности и т. д.

В результате реструктуризации достигается:

  • ликвидация неэффективных производств;
  • экономия затрат благодаря расширению масштабов деятельности;
  • диверсификация деятельности предприятия, снижение уровня предпринимательских рисков;
  • возможность получения налоговых и таможенных льгот.

Различают несколько видов системной реструктуризации: системно-горизонтальную и системно-вертикальную

Горизонтальная реструктуризация организационных систем предполагает объединение одноуровневых структур, ориентированных на общий сегмент рынка и производящих одинаковые или взаимозаменяемые товары (например, концентрические и родственные слияния).

Это интересно:  Документы для ликвидации ООО: образцы и новые формы 2019 год

Вертикальная реструктуризация организационных систем происходит при объединении технологически связанных разноуровневых структур, осуществляющих свою деятельность в различных отраслях экономики и занимающихся различными видами деятельности. Например, добыча, переработка, реализация в нефтяном комплексе или снабженческо-сбытовые предприятия.

Процесс проведения реструктуризации состоит из двух этапов:

  • Первый этап объединения — разработка концепции укрупнения, организационно-правовой схемы и организационного плана графика реорганизации.
  • Второй этап объединения — определяют, как изменятся показатели эффективности и финансового состояния консолидированной группы в результате.

На первом этапе проводится:

  1. Обзор соответствующего федерального, местного и муниципального законодательства, определяющего юридическую основу проведения реструктуризации.
  2. Рассмотрение всех возможных правовых альтернатив проведения реструктуризации и выбор оптимального варианта с точки зрения финансово-экономических последствий.
  3. Создание технико-экономического обоснования проведения процесса реструктуризации.

На втором этапе проводят ситуационный анализ (SWOT-анализ) — определение положения компании в окружающей среде и уровня необходимых и имеющихся ресурсов.

Смысл SWOT-анализа состоит в том, чтобы показать, как в динамике изменятся активы, обязательства, финансовые результаты и баланс денежных средств в результате проведения реструктуризации системы управления и выполнения бизнес-плана развития.

Выбор того или иного пути реструктуризации зависит от конкретных условий, и предпочтение должно быть отдано тому варианту, осуществление которого требует наименьших затрат, при этом риск должен быть сопоставим с ожидаемым эффектом.

В результате реструктуризации (слияния присоединения) возникает хозяйственная (операционная) и финансовая синергия.

Эффект операционной синергии предполагает:

  • снижение общих управленческих и коммерческих расходов в результате объединения;
  • экономию затрат на проведение НИР (при объединении производственной и научно-исследовательской структуры);
  • эффект комбинирования взаимодополняющих ресурсов;
  • увеличение рыночной ниши, увеличение объемов продаж.

Эффект финансовой синергии проявляется в следующих формах:

  • снижение финансовых издержек по привлечению заемного капитала;
  • снижение вероятности банкротства в результате диверсификации бизнеса;
  • рост доходности инвестиционных проектов;
  • возможность использования элементов скрытого финансирования;
  • снижение налогов, т. е. возможность снизить налоговые платежи на свои свободные потоки денежных средств.

Стратегия вертикальной интеграции предполагает использование вариантов скрытого финансирования, дочерних предприятий. Данный подход осуществляется с помощью:

  • 1) объединения капитала;
  • 2) отчисления материнской компании в резервные фонды дочерней структуры;
  • 3) реализации готовой продукции дочерней структурой;
  • 4) установления трансфертных (учетных) цен при расчетах между структурами, участвующими в процессе производства и реализации

В результате системно-вертикального объединения происходит создание вертикально интегрированных структур (ВИС), в которых возникают различные типы взаимоотношений. Например:

  • корпоративная ВИС, при которой процесс производства и распределения готовой продукции находится в единичном владении;
  • договорная ВИС состоит из независимых предприятий, в основу взаимоотношений которых положен контракт, подразумевающий более чем одноразовое взаимодействие участников процесса производства и реализации продукции;
  • управляемая ВИС координирует деятельность ряда последовательных этапов производства и распределения благодаря и размеру, и значимости одного из его участников.

Существует несколько форм вертикальной интеграции.

Формы вертикальной интеграции:

1. При использовании системы франчайзинга компания представляет собой систему организационных структур производства и управления, обеспечивающих совместную деятельность с партнером на договорной (контрактной) основе.

В рамках системы происходит разделение функций: головная организация (франчайзер) формирует общую стратегию и политику (производственную, маркетинговую, ценовую и др.), а франчайзи ее реализует.

Плата за пользование франчайзингом складывается из двух частей — фиксированной суммы (франшизы) и отчислений от выручки франчайзи (роялти).

2. При использовании системы корпоративного толлинга права материнской компании на сырье, полуфабрикаты и готовую продукцию, являются необходимым условием существования данной схемы.

Договоры на поставки материальных ресурсов заменяются услугами в области операции с ними (производство, комплектация, технологическое обоснование, хранение и т. д.). При такой финансовой технологии предприятия-изготовители не являются собственником предметов труда, а выступают собственником своих трудовых услуг, которые оплачиваются материнской компанией. Следовательно, исключается акт купли-продажи между структурами.

По завершению технологического цикла материнская компания как собственник осуществляет реализацию готовой продукции и аккумулирует у себя прибыль от реализации продукции и распределяет ее между участниками холдинга в соответствии с принятыми нормативами в группе.

Данная схема контрактации производственных услуг позволяет осуществить четкое разделение между центрами прибыли и центрами затрат, реструктуризировать традиционные потоки, основанные на повторном счете материальных затрат, и получить следующие результаты:

  • существенно сократить потребности предприятий в оборотных средствах;
  • получить дополнительную прибыль за счет более эффективного использования временно свободных ресурсов, находящихся на счетах группы;
  • снизить себестоимость конечной продукции при движении продукции по технологической цепочке, повысить рентабельность продаж;
  • исключить из промежуточных цен проценты по коммерческим кредитам.

Проводимые при реструктуризации мероприятия направлены на снижение постоянных издержек производства.

Реструктуризация структуры капитала, или финансовая реструктуризация, предполагает проведение конкретных действий, направленных на оптимизацию финансовых потоков в краткосрочном (оперативная финансовая реструктуризация) и долгосрочном (стратегическая финансовая реструктуризация) периодах.

Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств (для восстановления платежеспособности компании в текущий момент времени), в результате которой предприятие переходит из зоны убытков в зону получения стабильных положительных денежных потоков.

К важнейшим направлениям деятельности на этом этапе относится проведение мониторинга необходимых финансовых показателей, направленных на повышение инвестиционной привлекательности хозяйствующего субъекта:

  • анализ и оценка финансово-экономического состояния (расчет основных финансовых коэффициентов, критических показателей, проведение анализа чувствительности прибыли при изменении анализируемых факторов);
  • финансовая оценка основных направлений деятельности (затраты, прибыль, рентабельность, валовая маржа, запас финансовой прочности по товарным группам);
  • формирование наиболее прибыльного варианта ассортиментной политики (состав ассортимента и объем продаж по номенклатуре производимой продукции);
  • формирование центров финансовой ответственности (ЦФО), внедрение системы бюджетирования и финансового контроля;
  • планирование и контроль финансовых потоков (движение денежных средств);
  • анализ, планирование и контроль изменения структуры баланса (структуры капитала);
  • расчет необходимого объема дополнительного финансирования.

Проведение реструктуризации активов предприятия предполагает:

  • консервацию, продажу, сдачу в аренду материальных активов;
  • продажу объектов незавершенного строительства;
  • продажу излишнего оборудования, материалов, комплектующих изделий и готовой продукции на складе;
  • передачу или продажу муниципальным органам социальных объектов и т. д.

В результате проведения стратегической реструктуризации ожидается рост рыночной стоимости собственного капитала, что означает для инвестора получение устойчивого потока доходов в будущем.

Реструктуризация долговых обязательств направлена на погашение, списание, рассрочку или отсрочку обязательств перед бюджетом, внебюджетными фондами, банковскими структурами, предприятиями топливно-энергетического комплекса.

Типовой программой реформы предусмотрен ряд направлений в области управления финансами, которые на данном этапе являются стратегическими задачами разработки финансовой политики предприятия:

  • оптимизация прибыли предприятия;
  • оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости;
  • создание эффективного механизма управления предприятием;
  • достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятия для собственников, инвесторов, кредиторов.

Инвестиционная привлекательность АО с долей государства определяется более широким кругом показателей, так как в этом случае необходимо учитывать влияние последствий реструктуризации на общее социально-экономическое развитие, уровень занятости трудоспособного населения, влияние на смежные отрасли и т. д.

Государственное регулирование реструктуризации осуществляется в следующих формах:

  1. Административные методы расширение доли государства в уставном капитале хозяйствующих субъектов базовых отраслей, разработка и принятие законодательных документов, определяющих политику проведения реструктуризации.
  2. Экономические методы — проведение налоговой и денежно-кредитной политики государства.

Государственное участие в консолидированных структурах при условии сохранения контрольного пакета:

  • придает финансовому рынку значительно большую финансовую устойчивость;
  • обеспечивает защиту национального капитала в стратегических отраслях;
  • способствует привлечению иностранных инвестиций на взаимовыгодных условиях;
  • сдерживает рост цен в базовых отраслях, что способствует стабилизации розничных цен;
  • обеспечивает социальную защиту работников предприятия.

Прежде чем приступить к осуществлению реструктуризации компании, следует проанализировать результаты ее деятельности и выявить тревожные сигналы, не устранение которых может привести к кризису или же к ухудшению финансовых, экономических и других показателей деятельности.

Индикаторами необходимости реструктуризации могут стать:

  • — невозможность выполнения своих обязательств компанией;
  • — необходимость изменения (расширения) спектра деятельности;
  • — тенденция к уменьшению объемов продаж;
  • — возникновение или усугубление внутренних проблем;
  • — постоянное увеличение расходов;
  • — ухудшение выполнения операций;
  • — ухудшение важных финансовых и экономических показателей по сравнению с показателями конкурентов или с благополучными периодами деятельности компании;
  • — отсутствие контроля за выполнением работ;
  • — отсутствие гибкой системы мониторинга рыночных изменений при разработке и продвижении продукции предприятия и т.д. [15,C.30].
Это интересно:  Доходность к погашению облигации и способы расчета показателя 2019 год

Принятие решения о реструктуризации должно быть основано на результатах комплексной диагностики деятельности компании. По ее результатам разрабатывается программа работ, выполняемая в 3 этапа [12,C.28].

Первый этап: Комплексная оценка состояния предприятия — диагностика, выработка стратегии и первоочередных мер по выходу из кризиса (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Последовательность работ по реструктуризации. Этап 1

На первом этапе в компании должны проводиться следующие работы:

  • — Предварительная формулировка стратегической цели, концепции миссии компании,
  • — Оценка изменений внешней конкурентной среды,
  • — Комплексная диагностика предприятия и оценка инновационного потенциала,
  • — Анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем,
  • — Формулирование стратегических целей компании,
  • — Выделение приоритетных стратегий,
  • — Разработка программ реформирования,
  • — Оценка источников ресурсов,
  • — Выделение первоочередных проектов,
  • — Формирование команд проектов,
  • — Проработка и защита первоочередных проектов,
  • — Выбор и фиксация стратегии и программы реструктуризации [2,C.42].

Второй этап: Осуществление мероприятий, выработанных на первом этапе.

На данном этапе предполагается выполнение следующих работ:

  • — Подготовка бизнес-плана реструктуризации,
  • — Совершенствование организационной структуры предприятия,
  • — Перестройка системы управления финансами,
  • — Упорядочение технологии управленческого учета,
  • — Реорганизация системы маркетинга на предприятии,
  • — Создание системы переподготовки руководителей и специалистов,
  • — Реинжиниринг бизнеса,
  • — Децентрализация системы управления предприятием,
  • — Внедрение эффективной информационной системы управления, включая мониторинг целевых показателей,
  • — Развитие связей с общественностью.

Третий этап: сопровождение проектов реструктуризации — мониторинг, контроль, управление изменениями, анализ результатов.

  • — Мониторинг проекта,
  • — Контроль за целевыми показателями,
  • — Управление изменениями,
  • — Подготовка и презентация аналитического отчета [2,C.49].

Проведение реструктуризации требует использования современных моделей ее проведения. Безусловно, условия внешней среды, стратегические цели компаний, да и внутренняя среда уже не те, что были много лет назад. Поэтому необходимо использовать те модели, которые в наибольшей степени отражают цели и потребности компании, а так же те, которые будет легче всего применить к конкретной компании. Сегодня в проектах реструктуризации используется большое количество новых подходов. Выбор одного из методов требует понимания сути и области применения.

Коротко каждый из методов можно описать следующим образом:

  • — Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering) — метод перестройки бизнес-процессов «с чистого листа» для достижения более высоких значений показателей деятельности предприятия. Это создание совершенно новых бизнес-процессов, быстрыми темпами повышающих эффективность деятельности компании. Самыми важными положениями реинжиниринга бизнес-процессов являются:
  • — Перестройка бизнес-процессов должна проводиться с чистого листа, т.е. без учета прошлого опыта;
  • — Реинжиниринг предполагает большого объема творчества;
  • — Радикальные и комплексные изменения должны проводиться с помощью информационных технологий.

Реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется в три этапа:

  • 1) Моделирование и анализ существующих бизнес-процессов,
  • 2) Переосмысление и разработка принципиально новых бизнес-процессов,
  • 3) Внедрение новых бизнес-процессов.
  • — ABC/ABM — методология (Activity Based Costing / Activity Based Management) — совокупность методов стоимостного анализа бизнес-процессов, цепочек создания стоимости, отдельных организационно-структурных единиц, а также методов повышения экономической эффективности процессов управления. Она используется как аналитическое средство и как средство повышения экономической эффективности процессов.
  • — Методы точно в срок (Just in time) — совокупность методов повышения качества работ и услуг, используется для повышения качества и эффективности деятельности и улучшения отношений с поставщиками, подрядчиками и заказчиками.
  • — Методология всеобщего управления качеством (Total Quality Management) — совокупность методов управления предприятием, основным средством которых является качество.
  • — Управление знаниями (Knowledge Management) — междисциплинарное направление науки и практики, использующееся в конкретных бизнес-приложениях, направленных на повышение эффективности процессов использования и приобретения знаний, применяется на стыке информационных технологий, управления персоналом, управления бизнес-процессами.
  • — Управление проектами (project management) —область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями [20,C.150].

Невозможно утверждать, что реструктуризация — это универсальный и идеальный способ решения возникших или прогнозируемых проблем. При проведении реструктуризации компании нередко сталкиваются с различными сложностями. Большое количество современных проблем российских компаний вызывает затруднения у менеджеров.

Среди этих проблем можно выявить следующие наиболее актуальные и часто встречающиеся:

  • 1) кадровая — большинство менеджеров высшего и среднего звена не владеют необходимым для конкурентной экономики объемом знаний и методов, не говоря уже о неадаптированных целях и ценностях;
  • 2) система бухгалтерского учета по-прежнему решает в основном проблему сохранности имущества, а не оптимизации расходов и платежей, при этом часто и задача сохранности не решается из-за низкого технического уровня, отсутствия автоматизации;
  • 3) устаревающая, изношенная производственно-техническая база, низкий коэффициент ее использования, что порождает высокие амортизационные и эксплуатационные расходы;
  • 4) проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности, именуемой обычно как кризис неплатежей, задержка заработной платы и задолженность перед бюджетом, сейчас уже объясняется в основном внешними причинами (денежно-кредитной политикой государства и крупных московских коммерческих банков), а не деятельностью руководителей предприятий;
  • 5) высокие затраты на содержание социальной сферы, резко снижающие инвестиционную привлекательность предприятий;
  • 6) одной из самых важных проблем можно назвать отсутствие инвестиционных источников и ресурсов для развития производства [19,C.53].

Выделим главные факторы успеха реструктуризации:

  • — перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые предоставляли бы достаточно времени для достижения определенных финансовых результатов. С одной стороны, если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. С другой, — если у предприятия нет будущего на рынке, это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;
  • — обязательства руководства. Управленческий персонал и главный акционер (если он есть) должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;
  • — соответствие ожиданий руководства и консультантов. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. А консультанты должны сделать все возможное для достижения конкретных результатов;
  • — четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный проект реструктуризации должен детально определить результаты так, чтобы они были измеримы. Если по ходу внедрения проекта, одобренные результаты изменялись, то эти изменения должны быть ясно отражены в документах и одобрены всеми участниками;
  • — практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести ощутимые результаты и предпочтительно иметь совместную с менеджментом предприятия основу.

Реструктуризация — это процесс комплексного изменения структур предприятия, вызванного их несоответствием конкурентной стратегии и/или внешнему окружению и направленного на повышение конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности предприятия.

При этом движущей силой данного процесса, определяющей его характер, выступает именно несоответствие внутренней структуры предприятия конкурентной стратегии, следствием которого является снижение его эффективности и несоответствие требованиям рынка. Поэтому рассматривать процесс реструктуризации нужно совместно с конкурентоспособностью предприятия, точнее, с динамикой ее изменения (реструктуризация может, как повысить конкурентоспособность компании, так и понизить).

Статья написана по материалам сайтов: votbankrot.ru, m16-consulting.ru, www.grandars.ru, studwood.ru.

«

Помогла статья? Оцените её
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Загрузка...
Добавить комментарий